无标准化,不信息化

原标题:无标准化,不信息化

编者注:本文是攀成德事业部合伙人包顺东先生在“预见2020—骤变时代,奋力前行暨攀成德建筑业年度论坛”会议上的演讲,演讲题目为“信息化之前,管理体系要做什么”,文章经作者整理过后发表在建筑前沿上,以期与广大读者一起交流。

文/包顺东( 微信公众号 :建筑前沿)

各位领导,上午好!

昨天到今天上午各位嘉宾都谈到信息化、数字化的重要性,并把业财一体化作为建筑企业提升管理的一项紧迫性工作。今天我想谈谈我的观点,与几位大咖不太一致,也许不对,但是是我内心的想法,供大家参考。

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业财一体化“不一体”

刚才有位领导跟我说,他们公司正打算上业财一体化软件,问问我的意见,我给他的回复是广泛调研、明确可实现的需求,然后再上业财一体化。其实我想说,如果你想做先烈的话,可以马上上业财一体化;如果你想做先驱的话,调研调研后再上业财一体化;如果你先做先锋的话,最好还是直面现实和问题,看看能做什么。不可否认的是,建筑行业需要一批具有奉献精神、推进行业改革的先烈和先驱。在此我也呼吁建筑行业的头部企业积极探索“建筑业+数字化”,做两化融合的的典范,积累前沿的实践经验。中建三局就做了很好的榜样,一直在探索未知,经营未来。但建筑行业10万家企业更多的是腰部企业或尾部企业,没有雄厚的实力做这样的探索试验,应该务实、注重实效。我们不要太执迷于“因为相信,所以看见”,我们更应该看到“大多数人都已死在在黎明之前”,不是因为他们不相信,而是他们太相信,但缺乏资源和实力。

我首先讲讲一个真实的案例。山东的一家特级建筑企业,最近几年发展很快,规模超过了百亿。前几年上了一套业财一体化软件,试图通过“财务”倒逼项目管理的规范化和公司运营的规范化,结果由于财务数据和生产数据不能很好的对接和融合,财务部在这个过程中变成了权力部门,导致业务流程繁杂、公司运转混乱,经营数据更加不真实,基层员工的积极性受挫。为什么会出现这样的结果呢?最主要的原因是管理逻辑错位,财务本应该为业务服务,如何能倒逼业务呢?但财务是靠数据说话的,业务是靠实事说话的,在今天“数字之王”的氛围下,人们自然而然的想用“财务”的“数据”打通业务的“数据”,结果往往适得其反。

那有没有建筑企业成功实施业财一体化?据我的调查,真正的业财务一体化的企业还没有,目前业财一体化大致实现以下功能:1)业务还是业务、财务还是财务,业务与财务之间嫁接了“干预接口”;2)为资金的支付提供了一定的凭证支撑。

为什么建筑企业财一体化如此艰难的,我认为大概有以下几个方面的原因:

(一)业务的运作流程不顺畅。目前很多上业财一体化的企业,其内部的管理基础还很薄弱,业务流程还处在不流不畅的状态后者流而不畅的状态。这时候上业财一体化软件,惯用的做法是直接套用其他企业的业务模式和业务运作流程,结果可想而知,水土不服,业务正常运转受阻,员工难以在这种情况下获得高绩效,反弹很大。

(二)数据标准不统一。建筑行业的数据多样,有财务的数据、生产的数据、商务的数据,资源消耗的数据,这些数据的统计口径多样,数据的横向贯通标准尚未建立,难以实现业务和财务数据层面的对接。以施工企业的利润来说,怎么统计就是一个大学问。有已竣已结的、已竣未结的、未竣工未结,各自占比多少合适,没有统一的标准,人为干预因素太大。

(三)建筑业没有真实数据。建筑企业对行业汇报的数据是一套账,对税务部门汇报是另外一套账,对内部管理又是一套账。由于行业管理的不规范性,导致建筑企业不愿意对外公布企业的真实经营数据,所以我们常常看看建筑企业虚报规模的情况,例如某企业对外号称900亿元,实际规模不到300亿元。另外,由于建筑行是微利行业,如果建筑企业规范运作,规范用工、给所有员工以及农民工该交社保的交社保,那么大多数建筑企业将会陷入亏损状态;所以很多企业不愿意将业务的真实数据呈现出来。不能真实呈现数据,如何能实现业财一体化?再者,如果真正的实施了业财务一体化,项目层面的运作将会透明化,那么在现有的项目管理模式之下,会打击项目经理的积极性。如果这些问题不解决的话,业财务一体化是难以见效的。

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标准化不足是建企信息化推进的最大瓶颈

建筑行业推进信息化多年,但信息化水平还处在初步水平,目前也只是实现了流程的线上化,还谈不上数据的集成,信息的开发与再利用。建筑行业的信息化推进主要是有四大问题:

(一)数据不真实。项目存在大量填报数据现象,违背“数出一源”原则,数据无法真实、准确、及时传递,导致信息化运作“徒有其表”,更谈不上“大数据”的挖掘与应用。

(二)系统林立、不贯通。面对众多林立的系统,企业集中大量精力、物力和财力,做数据转换、数据集成;系统不贯通,数据难交互,管理协同难,没有实现提质增效。

(三)各层级诉求不一致。信息化涉及基层项目部、中层职能部门、高层决策等三个管理层级。三个管理层级都有其特点和诉求,信息化只有一体贯通,真正用起来,才能真正实现“基层欢迎 中层接受 高层认可”。

(四)新一代技术应用不足。以5G、IoT、AI、BIM为代表的新一代信息技术开发与应用不足,与施工工艺、项目管理、企业管理难以融合应用,导致数据采集难、管理协同难。

除了第四个问题,上述其他三个问题都是由于企业内部的标准化不足导致的。数据不真实反映了企业信息和数据标准不足,没有一套信息与沟通的管理措施、管理方式及管理标准;系统林立、不贯通说明业务标准不足,标准的系统性不好,各行其是,各干各的,公司内部没有形成统一、规范的运作流程,导致部门与部门墙严重;三层级诉求不一致说明三层面的责任没有贯穿打通,业务在纵向上流程不顺、责任落实不到位、权力分配不到位、利益分配不到位。

图1是标准化与信息化的运作逻辑图。由此可以看出,标准化是信息化的基础,没有标准化,信息化就是无源之水。标准化强调的是做事情要有章可循,可以表述为管理的制度化、制度的流程化、流程的表单化、表单的信息化。管理制度化是要求将管理理念、管理措施形成一套适用的制度体系;制度流程化是指在制度中将管理及工作的活动形成流程,明确工作前置条件是什么、工作的要点是什么,工作的成果是什么;流程表单化意在说明流程在执行的过程中,通过表单记录执行的痕迹;表单中存在大量业务信息和数据,如何能通过信息技术的手段进行采取与分析,这就是表单的信息化。信息化强调的是信息处理与分析,能反作用于业务,可表达为信息化、数据化和智能化。信息化是指流程的上线和表单的信息化;数据化是指通过算法对企业运行的大数据进行分析,是信息化的高级阶段;智能化是信息化的理想级阶段,是指能够智慧得判断与决策,替代部分人脑的思考,解放脑力。

无标准化,不信息化

图1:标准化与信息化的逻辑关系

目前建筑企业的标准不足主要表现在以下几个方面:

(一)商业模式的标准化不足。商业模式不固化,导致管控的要点不清晰、业务运营的重点不明确,这种情况下,利用信息化技术提升管理就失去了目标和靶子。面向未来,建筑企业一方面对自己目前的经营方式信心不足,新的商业模式尚未找到,另一方面没有足够的耐心细化和打磨自己现存的商业模式。

(二)市场营销的标准化不足。大多数建筑企业市场拓展还是依靠个人关系来营销,不是靠团队来营销,不是靠体系来营销,立体化的市场营销体系尚未建立,市场营销的商务能力弱,需求挖掘的深度不足,客户开发和维护的粘性弱。在这种情况下,即便上了信息化系统,信息化系统也无法做到利用大数据对客户进行分析、进而深度挖掘需求信息、开拓客户,保障签约数据和质量。

(三)项目管理的标准化不足。公司管理项目没有统一的标准,项目部管现场没有统一的标准。项目策略管理、项目进度管理、项目商务管理、项目质量管理、项目安全管理、项目技术管理等方面标准化程度不高,没有统一的规范和标准;项目管理的各条线存在大量的交叉、冲突,接口的标准不统一。这种情况下,推行项目信息化,导致关键数据抓取不到,或者数据填写不真实,存在人为造假问题。

(四)组织体系的标准化不足。建筑企业经过多年快速的发展,组织也是肆意设计,标准化程度不高。纵向上,组织各层级的职责没有贯穿、打通,有些职责可能在总部有人负责,到分公司就找不到人负责,或者有些职责在分公司有人负责,在总部就早不到对口部门了。横向上,各分子公司规模大小不一致、管理方式不一致、组织架构不一致、部门设置不一致、岗位设计不一致。这种情况下,通过统一模块开发出来的信息化系统无法满足这么多的“个性化”的需求。

(五)施工现场的标准不足。对于建筑企业而言,现场才是企业的第一战场,也是“信息”的源头,所以施工现场的标准化不足,导致“信息”采集的效率不高、大量信息失真。

(六)数据治理的标准化不足。在信息化系统中,信息是通过数据呈现出来的。只有对数据进行有效分析才能为经营者、管理者服务或生产者服务。如果要对这些数据进行分析,那就需要标准化的数据类型、数据结构,但目前建筑企业的数据治理严重滞后。

3

标准化的建设不仅仅是编写制度

很多人认为标准化建设就是编写制度,其实不然。标准化建设的成果确实是一套制度体系,但是标准化的建设是一项浩大工程,不仅仅是编写制度这么简单。

标准化建设是一次理念的革新。标准化在很多建筑企业推行效果不好,主要的一个原因就是理念没有到位。很多企业在推行标准化的进程中,员工往往觉得不适应,过分强调个性与例外的情况多, 不愿意执行,最主要的原因是员工习惯了固有的做法,不愿意变动,不愿意学习新的技能。所以一定要在理念上进行一次革命,让大家通过对标学习,感受到标准化所带来实惠和工作效率的切实提高,让员工站在全公司的高度来审视标准化作用,感受标准化的优越性。如果没有理念上的革新、观念上觉醒,即便制定了一套标准,执行的时候定会大大的打折扣。

标准化建设是一次行为的重塑。如果我们推行标准化没有改变员工行为的话,那么标准化很难有效果。标准化之所以产生效果,就是因为通过标准化这项行动,让员工主动或半被动地改变行为、积极执行起来,做真正有价值创造的事情,这样的标准化建设才是有效的。

标准化建设是一次集体学习与创新。向标杆企业学习,向标杆实践学习,一直是企业进步最快的方式。在标准化建设中如何将优秀企业的优秀做法引入到企业是一个重要课题。我们一方面需要看到先进企业好的做法,另一方面要吃透、弄明白这个好的措施为什么能产生好的效果,它们在什么条件下能产生这样好的效果,但最重要的还是需要将好的做法与本企业的实际情况相结合,对好的做好进行改造、落实到企业实际工作去。所以不可一味的模仿,不可一味的拿来主义,所谓“我似者死,学我者生”就是这个道理。

以上就是我今天想跟大家分享的内容,谢谢大家。

本文作者包顺东 ,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文中所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德公司立场。 

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版权声明:建筑前沿 发表于 2020-02-16 17:33:30。
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