做战略规划时,如何选出合适的区域?

原标题:做战略规划时,如何选出合适的区域?

文/李福和&蔡敏 (微信公众号:建筑前沿)

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区域选择要考量哪些因素

业内曾有人总结建筑业的区域市场时说“中国的建筑业市场不能看作是一个完整的市场,而是按省市甚至地市割裂而成的若干个独立或者差异化区域市场”,不同的区域市场,不但市场潜力、竞争态势不一样,很多政策法规也差异很大。因此企业在进行区域选择时要考量“天时”、“地利”、“人和”等多个维度的指标,方能进得去,进而站得稳、做得好。

(1)对“天时”的考量

“天时”指对目标区域经济形势、市场规模及目前政策等进行分析,对“天时”的分析,有三个基本结论。

第一,目标区域的经济形势直接决定了该地区的投资量和支付能力。经济形势是区域拓展首先要考虑的因素,可以从GDP总量及固定资产投资增速来衡量,一般来说经济总量靠前、增速较快的地区是首选,相反就应该慎重考虑。

第二,目标区域的建筑业规模直接决定了蛋糕的大小。可以从建筑业产值、合同额总量及增速来衡量,一般来说总量靠前且增速较快区域是“明星市场”,总量靠前但增速靠后的是“成熟市场”,总量靠后但增速靠前的是“潜力市场”,总量及增速均靠后的就是“低迷市场”。

第三,各地区行业政策差异大是目前建筑业的“怪现状”,尤其是省与省之间。攀成德公司曾比较过同为发达省份省会的两个城市,二者对进入者的政策和态度就截然不同:一个是“外松内紧”,看似积极打破区域藩篱,实质上项目资源被控制在部分人手上,外来者也就是陪太子读书而已,基本上是铩羽而归;一个是“坚如堡垒”,政府投资的项目设置各种“定制条件”,基本就是发包给当地的两三家企业,外来者无法分一杯羹。所以,企业在进入某个区域市场之前,必须先充分了解当地的游戏规则,掂量自己的实力和拓展成本。

总体而言,各企业可根据自己的业务特点,灵活地设置区域分析指标及权重:如以房屋建筑为主业的企业,可以加重对“城市现有房屋面积、人均面积、在建面积、规划面积”等指标的测算权重;而以基础设施为主业的企业,可以更多地从基础设施投资总额、城镇化率等指标来衡量。

(2)对“地利”的考量

“地利”指对目标区域市场的竞争对手、分包分供商等进行分析,对“地利”的分析,有两个基本结论。

第一,目标区域竞争对手的数量、能力、资质等是需要考虑的重要因素。当然这个问题必须动态地来看,目前竞争不激烈的区域可能明天由于更多企业的介入而变得激烈。另外,还需要结合自己的业务特点来看待竞争对手的数量和能力,比如做一般房屋建筑业务的企业,需要更多的注意当地企业的数量和质量;以大型市政项目为主要业务的企业更要关注大型央企的介入等。一般从该区域自有建筑企业数量/质量和外面进入企业的数量/质量来衡量。

第二,目标区域分包商、分供商的数量和质量也是不可小觑的因素。有些地区分包分供资源被个别企业“垄断”或者掌握在少数人手里,如某些地方商品混凝土的供应就集中在个别企业手中。有一家企业进入某个省区以后,发现分包队伍可选数量少,而且质量不高还漫天要价,但不能完全用自己原来的分包队伍,仅此一项就亏了五个点。

(3)对“人和”的考量

“人和”指企业在区域拓展中对自身能力和资源等进行分析,对“人和”的分析,有三个基本结论。

第一,自身管理能力的强弱决定了企业区域管理的宽度和深度。比如企业原来的业务集中在某一个区域,管理人员早上开车出去一天基本就能把所有项目转一圈,对现场信息了如指掌。如果选择的区域离公司总部较远,企业总部是否有能力有效管控?如果需要设置区域公司,这个成本是否在接受的范围之内?另外,外派的管理团队也是要考虑的因素,每个人都习惯在自己熟悉的环境里生活、工作,离家别口的去其他区域拓展本身就不容易。

第二,对现有信息资源分布的考虑。企业在考虑新进入一个区域时,不可能完全是毫无依据地冲进去,要么是有项目信息、要么是有客户资源,因此系统的梳理全公司(特别是项目经理等人员)在不同区域的信息就显得尤为重要。首先收集整理出不同区域所有的资源和信息;然后进行分级,哪些是可以投入一定的资源进行跟踪的,哪些是需要舍弃的;最后是依据这些项目信息进入某个区域后,对有机会深耕的强化资源投入,建设成为公司的根据地。

第三,对自身资金等资源的考虑。

资金实力的强弱对区域选择、布点数量、拓展步骤等具有较大的影响。从稳健的角度来说,首先要确保成熟区域、传统业务最基本的资金需求,能为新区域拓展提供稳定的经营现金流。比如有企业根据自身的资金情况尽量规避那些垫资现象比较严重的区域,也有客户在做区域选择时,明确京广线以东不去(资金量需求比较大、竞争比较激烈)或者京广线以西不去(垫资严重,进度款支付比例偏低等);也有企业对拟布点的若干个区域分三年进入,采用3-3-4(第一年先拓展三个,第二年三个,第三年四个)的节奏,一方面可以缓和资源的投入,另一方面也可以不断地总结成功的经验和失败的教训,提高区域布局的成功率。

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如何做区域选择

对建筑企业而言,区域的选择似乎不是那么容易,一方面是企业的资源和能力有限,一开始都只能在自身竞争力强的部分区域进行布局;另一方面目前中国建筑业算不上是一个统一的市场,各省市甚至各地市的竞争态势、地方性政策等都存在较大的差异,选择不同的区域意味着未来不同的发展策略。目前建筑企业在进行区域选择时,大致有三种方式:直接方式、先加后减方式、战略布局方式。

第一,直接的方式。一些建筑企业在做区域选择时,更多的是凭借管理层对外界环境的大致判断。比如某建筑企业直接以京广线为界,不参与京广线以东区域的市场活动;或者以公司总部所在地为圆心,涉足通高铁且半径为一小时车程的区域。此类方式虽然看似不合逻辑,但往往实操效果不错。

第二,先加后减的方式。通过鼓励各下属公司、项目部以多种渠道去各个地区承揽项目,只要能揽到项目,都可以成立分公司(与项目部合署办公),项目结束后如有持续项目的话则保留区域公司番号,否则项目结束就撤销区域公司。待形成一定的规模后,设定一定的规则(如经营的持续性、营业收入等)来规范、精简区域公司,通过做强做大保留下来的区域公司来完成公司的区域布局。

第三,战略布局的方式。通过战略布局方式(综合分析法)对目标区域的竞争状况、投资量/增速、财政收入、人均住房面积等指标来确定拓展区域,这种分析方式可靠性高。如上海某大型建筑企业在做外部区域拓展时,先多维度构建分析模型对全国70个重点城市进行分析,然后结合自己的资源、能力等从综合排名前二十的城市里筛选出十个作为布局城市,最后决定按3-3-4的模式进行拓展(第一年布局三个,第二年布局三个,第三年布局四个)。

总的来说,区域及区域的选择方式没有好坏、优劣之分,关键在于适合企业的实际情况及资源能力。大型企业在做区域选择时需要做战略性的分析,有目的、有倾向地投入资源并深耕细作;中小企业可以根据自己的实际情况“先放后收、先加后减”,加快布局并迅速形成若干个业务点。

本文节选自李福和、蔡敏老师新书《建筑企业战略透视》,该书是两位老师对过往行业从业经历的总结和感悟,共20来万字,凝聚了两位行业专家对行业20多年风风雨雨的深度思考,是真正的集大成之作。目前该书已经正式上线各大电商平台(天猫、京东、当当、微店等),欢迎各位建筑同仁选购。 

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版权声明:建筑前沿 发表于 2020-05-10 15:58:03。
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