关于战略落地,你应该了解的

原标题:关于战略落地,你应该了解的

文/陈鹰搏 (微信公众号:建筑前沿)

战略落地一直是困扰企业的一大难题。我们经常发现,战略目标常常制定得非常完美,但是真正到实施层面却让人头痛不已。战略制定的顺序一般是先研究外部环境、分析内部环境,然后才能规划业务层面竞争策略,继而开始培育内部资源能力,那么在这个过程中如何将战略转化为行动呢?

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战略制定的三种视角

要解决战略落地问题,我们首先要了解战略是如何制定的。

战略制定一般有三种视角:设计视角(规划与定位)、经验视角(组织学习)、创意视角(建设性变革)。

通过设计视角制定的战略制定一般通过收集信息了解自己面对的不确定性,然后根据这些信息来对未来下注,以这种方法制定战略的过程中我们可以用的工具非常多,包括PESTEL模型、波特五力模型、EFE矩阵、SWOT矩阵、IFE矩阵、波士顿矩阵、价值链分析、平衡计分卡等。这类方法一般比较客观,但是容易导致与企业实际结合不够紧密,显得“不接地气”。

通过经验视角的战略制定一般以现行战略为基础,并逐渐发生变化,这种方法对决策者能力要求很高,特别依赖于个人和集体经验。这种方法能够与企业实际联系起来进行比较和理解,但是有可能导致偏见、不够客观。

通过创意视角的战略制定是在组织内部和外部存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新,这类战略方法是通过利用参与者的资源和活动来塑造环境,是属于特别困难的方法,也是结果最不可预测的一种方法。

我们大多数企业在自己制定战略或者邀请外部机构进行战略规划时都是通过设计视角来完成,也就自然面临着“不接地气”的问题。

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战略执行的三个核心流程

战略执行有三个核心流程:人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程。这三者相辅相成,缺一不可。三项流程分别会产生有效的引领团队、有效的战略计划和有效的运营计划。我们对有效的定义如下:

一个运营有效的人员选育流程要完成三个任务:对个人进行深入而准确的评估,培养新的领导层;为了在整个组织范围内更好的实施战略;提供指导性框架、并建设完备的领导梯队。

一份有效的战略计划回答了如下问题:外部环境如何?对企业现有市场和客户的理解如何?提高盈利的最佳方式和障碍?竞争对手是谁?企业是否能够有实施该战略的能力?短期利益和长期利益是否平衡?执行中的阶段性目标是什么?企业如何保持长久的盈利?

一份有效的运营计划包括了企业准备在一年之内完成的项目,保证企业能够在收益、销售和现金流方面达到预期目标,例如:质量创新目标、资质申报目标、生产计划、营销目标、销售计划等等。运营计划为人员执行战略计划、开展工作提供了明确的指导方向。

战略落地执行的最重要环节就是要将公司战略转化为全体员工可以执行的活动,也就是一份有效的运营计划。如果这项活动不能描述出来,那么就不能进行衡量,如果不能衡量就不能进行管理,最后也就成了一纸空文。

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战略落地的关键在于目标分解

有效的运营计划需要对战略目标进行分解,并且遵循以下几个原则。

能够支撑公司战略和业务目标,可以从上而下进行垂直分解,将集团的经营目标分解至个分子公司,分子公司目标分解至各个部门,各个部门目标分解到每个岗位,保证目标的垂直一致性。

能够支撑业务流程,在企业经营的大部分活动中都需要多个部门的协同合作,关键核心目标需要建立起部门间的连带责任和协作关系,从而保证目标横向一致性。

指标选取应均衡考虑,并体现部门责任。指标在选取过程中不宜太多,可以以平衡计分卡的四个维度(财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度)以及企业导向、部门责任来进行全面衡量,选择合适的指标。

指标责任分解要保证下一级目标对上一级目标的承接,保障最终的责任落实。

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战略目标分解的基本过程

第一步:以平衡计分卡方法为例,在深刻理解企业的蓝图愿景,确认企业的战略方向的前提下利用平衡计分卡的四个维度分别确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略目标。财务维度应该体现的是我们应该怎样保持组织的政策运营,客户维度回答的是顾客对于我们的看法,内部流程测评的是我们必须擅长什么,学习和成长维度则指出我们能否继续提高并创造价值。

平衡记分卡使用成功率不够高,其主要失败原因有:缺乏高层的充分支持、战略目标简单的层层分解、员工对企业战略难以达成共识、简单的作为考核工具、信息系统方面的障碍。在中国企业中使用平衡记分卡比较成功的企业有联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等。

第二步:将所关注的四个维度战略目标进行解码,得到所需关键绩效指标(KPIs)。

KPIs确定是最重要的环节,采用KPIs应该以事实为依据,考核者不仅要注重对本身的评价,还要考虑行为的情境,其考评的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特征。它应该用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己在哪方面做得比较好,在哪方面做得不好。

将战略目标进行解码比较好的方法有关键价值链法、价值树法、鱼骨图法等。将所有的战略进行解码后我们会得到一个指标库。

第三步:在指标库中进行KPIs筛选,然后分配到团队、部门和岗位。特别要注意的是考核重点一旦过多,就等于没有重点。对于承担多项职责的部门和岗位,在初步为每项责任确定指标后,需要进行指标的二次筛选。筛选的六项原则是:对利润/业绩的影响更大、改善的潜力更大、波动比较大、绩效差距比较大、管理或者流程漏洞、上级需要下级的过程行为改变。

一个合理的关键指标应该是具体的、尽量可以量化的,并且充满挑战性,能够激励员工。而且每一项关键指标要可以找到具体的负责人或者组织,需要有流程和过程管理,最终可以推动正确的行为。这类指标选择对于业务部门来说相对容易。

对于难以量化的非业务部门指标选择,我们也选择可挑战性的,例如指标能促使部门任务顺利完成、收到上级表扬、客户投诉减少、有助于公司经营目标完成等。然后辅以日常的相对固定、较为流程化、具有重复性的日常事务。并且设定不可接受事件指标,例如该事件会导致上级批评、遭受到其他部门或者客户投诉、影响公司运营、对公司形象造成负面影响等等。

第四步:对分解到KPIs和相应的责任组织或者个人进行实行结果目标承诺,确定每个指标的目标、权重、衡量标准。

当各个目标都确定好之后,剩下的就是员工的执行问题。我们要特别重视员工的作用,要让公司战略目标、各阶段目标与每个员工建立起联系。对于在战略执行过程中出现的执行意愿不强烈、表现不佳的人员,需作出处理决定。但是所有考核的最终目的不是为了处罚,而是为了促进沟通、使组织更加敏捷、聚焦目标和重点、促进跨团队合作、提高员工敬业度以及创新思维和工作方式。

但前提是企业人力资源足够支撑战略发展,需要加强以人力资源部门为核心的部门的使命感和运营管理能力,为各业务领域空缺职位提供足够的优质候选人,并且建立起足够激励员工的人才管理系统。这样才能最终实现企业的战略落地。

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总结

战略落地是一个系统的工程,并不能一蹴而就。从战略目标确定,到目标分解,再到分配和执行,需要整个企业的协作。可能有时候战略执行中未能达到预期目标,但是真正深入参与的企业会在战略制定过程中找到自身的边界,在执行的过程中通过梳理打造出更高效的组织,增强自身内外资源调配能力,最终形成自身的核心竞争力。

本文作者陈鹰搏,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。 

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版权声明:建筑前沿 发表于 2020-05-12 15:58:02。
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