战略与制胜

原标题:战略与制胜

运筹帷幄之中,决胜千里之外”算是古往今来对为将者的最高美誉了。商场如战场,每一个企业的掌舵者就是一企之将,企业战略就是决胜的锦囊。

然而,回顾“十三五”,无数企业做出了漂亮的战略,大多数也能够按照既定战略执行下去,但最终却还是有不少企业离最终的目标相去甚远。很显然,漂亮的战略不等于制胜战略,结合笔者近几年服务各家企业的经验来看,若想具备真正的制胜力,需要至少满足三个条件:“自内而外”的设计;“清心寡欲”的定力;正确、连贯的战略执行。

0 1

自内而外设计战略

到底应该着眼于外部市场机会,还是关注企业自身的能力,几乎是每次战略研讨都会遇到的争议。当然,直接抛出这个问题的话,绝大多数都会回答两者并重或者后者,只是到了实际情境里,便被市场上各式各样的机会和竞争对手眼花缭乱的成功吸引走了目光。麦肯锡经典的战略十策中的一条便是:“公司战略是否发挥真正的竞争优势?或只是建立在了公司获利来源的错误认知之上?”。

关注外在市场的机会是传统战略制定中的关键环节,时刻追随市场动态把握政策机会也是主要的导向,然而,这样带来的结果是绝大多数企业都成为了市场上随波逐流的追随者。真正能够制胜的战略,是深深植根于自己的竞争优势,在市场上筑起牢不可破的“高墙”。不论是微软、苹果还是英特尔,各大IT巨头都深谙此道,当大多数企业在市场苛刻的规则下搏杀时,巨头却在不断加筑规则高墙。

当然自内而外设计战略并不是要企业无视环境,闭门造车,只是要在观望外部机会时综合考虑自身具备的资源能力,只有与自身匹配的机会才能成为机遇,否者即便能有所斩获,但也无限放大了沉没成本。

除了要植根于自身寻找外部机会外,积极去打造自身的核心能力也是战略能够制胜的关键。通俗来讲,核心能力可以理解为企业所具有的特殊能力或者稀缺资源,大致分为两类:“特许的、可交易的资产”,一般可以理解为企业的核心资产或具有的特许经营权等;“独具的能力”,这就涵盖的比较广泛了,不论是管理创新还是市场嗅觉都可以算在其中。

虽然核心能力的概念好理解,但很多企业都会草率地认为自己具备了某种特殊能力。实际上能够成为特殊能力的判定条件极为苛刻,借用VRIO模型来看,企业的特殊能力至少要具备高价值、市场上足够稀缺、竞争对手难以模仿、自身具备组织使用能力四个条件才可以。比如很多央企在判断自身能力的时候都会把央企背景作为优势,但实际忽略了市场上的主要竞争对手其实都是央企,再比如某些特殊小众行业的专业化企业会把自身特色当作优势,但实际忽略了在绝大数市场上这一特色毫无价值。

即便核心能力建设很重要,一个企业也不可能建设过多核心能力,先不说数量多了就算不上核心这种文字游戏,统观建筑行业中的各大龙头,没有一家企业能够把从市场拓展到项目交付每一个环节或者从企业治理到行政管理每一项职能都做到具备竞争优势的,大多数龙头之所以成为龙头,都是靠某一个或某几个关键环节中无可比拟的强悍实力。

企业核心能力的建设相较于付出沉没成本去捕捉外部机会,是个痛苦而漫长的过程。比如说一个企业要打造研发能力,并不单单是把科研做好这一件事而已,在企业制定投资计划或者配置资源时,有没有和提升研发能力紧密结合?做好研发需要优秀的人才,企业的人才吸引、激励、挽留机制是不是于此相匹配?企业内部的研发流程是否科学,能不能够强化推进研发能力?很多员工觉得科研工作与自己无关,企业文化是否能够把息息相关的各个部门结合在一起推动能力建设?……其他方面还有许多,不一一列举。固然道阻且长,但这却是战略制胜的关键。

02

避开多元化的误区

鱼与熊掌不可兼得”这句话几乎人人都耳熟能详,可到了战略制定的时候就容易被遗忘。无数的战略,既要规模快速扩张、又要实现高质量发展,既要完成多元化转型、又要实现专业化突破,笔者可以理解作为企业的管理者面对的内外部双重压力,不得不追求更好的目标,可一个企业不论是资金、资源还是人员都是有限的,把有限的力量投入到无限的发展上去,最终的结果很可能是每一项建设都没做好。

任何一个行业,在结构健康的情况下,企业的分布都是呈金字塔型的,位于金字塔顶端的综合性、多元化的大型集团数量最少,数量最多的是构成金字塔底部的众多专业化公司,只有当行业结构呈现这种分布模式时,才能避免行业大洗牌的动荡。每一个企业都把目标定在塔顶的时候,崩塌也就不远了。所以,真正能够制胜的战略,要考验制定者面对种种诱惑的定力。

其实这里就涉及到一个基础的问题,怎么算制胜?中国经济经历了太长时间的高速发展,规模为王、增速当道的时代给企业留下了太多惯性。不论所在的行业是否发展到了顶峰,大多数企业都习惯性地停留在了快车道上,一步步走向泥潭。但实际上企业的成功模式有很多种,规模破千亿的巨无霸当然算是成功,可规模不大利润超群的企业也是投资者和员工的宠儿,即便是某一模块中无人能比的“井底蛙”也有成功之道,企业需要扮演不同的角色,制胜的判定标准也不止有一条。

不过不论选择哪一种方向,时刻清醒的理念、“拨乱反正”的定力和战略绵绵不绝的延续性都是必备条件。越是在重压之下,还能保证企业发展方向坚定的,才更可贵。为什么这一小节选择“多元化的误区”作为主题,是因为现在这一“甜蜜的毒药”正诱惑着大多数企业,就拿愿景来说,诚然“综合服务商”算是现阶段建筑企业的终极形态,可并非所有企业都适合这一方向,翻看中国建筑央企的战略,不难发现这个词语俨然成为了高频词汇。可真正看来,只有那些业务本身贴近城市、具备打造运营团队、拥有良好的产业链拓展能力、现金流条件优越的企业,对于他们来说,成为综合服务商是基于自身战略一脉相承的延续,是发展的正途。

忠于“企业形象”,有些时候会被扭曲成固步自封、因循守旧,但亚马逊、宜家、星巴克这些企业的成功,都是个性鲜明的标志性“形象”的成功。企业需要坚持的是其核心的商业主张,不论是在纸质书时代,还是在电子书时代,亚马逊作为网上零售商,虽然产品、市场、经营模式进行了无数次改变,可“海量选择、低价、快速送货”的价值主张从未转变,这是其战略坚定的延续,从未因为多元化而改变。直至今日,亚马逊还保持着大量成立之初的能力体系,不论是网上零售的界面设计、后台供应链管理、促销策略还是客户管理,都体现着战略的连贯性。

正确面对企业战略“多元化”的可能,将核心理念坚持贯彻,是战略制胜的基础。

0 3

战略可执行的基本原则

谈及战略,最终都要落到执行二字上,很多人都把战略最终的失败归咎于执行力不足,但殊不知在战略设计完成之际,其是否可被有效执行便已决定了大半。能够制胜的战略,必然要有成功的实施,总结来看,需要至少坚持五大原则。

第一点便是,不能一味注重增长,二是忠于企业形象。这与上一小节内容有些许相似,企业有惯性,人员也有惯性,只有在制定之初便将企业核心价值主张延续的措施,才能够被员工更有效地接受。盲目的以沉没成本换取规模增长,必然的代价就是执行的低效,企业的沉没成本会快速地以员工的学习成本呈现出来。

第二,不能追求卓越职能,二是要将战略落实至日常。很多战略的支撑举措都写得极其高规格,每一条目标都是最好,这其实就是在要求“鱼与熊掌兼得”。可能更多的员工看到一条条卓越的职能标准,不会感觉自己前途光明,而是亚历山大。举个最实际的例子,如果每个条线都能够留住最卓越的员工,那企业要付出什么样的人力成本呢?

第三,不能以重组对变革,而是充分发挥企业文化的作用。绝大多数企业在反思战略执行存在的问题时,第一调整目标往往是组织重组,可却忽视这一过程中企业文化发挥的作用。很多实际执行中遇到的问题,并没有达到企业组织结构无法承载的高度,而是员工的工作导向或思维方式出了问题,战略必须要更精准的对症下药。

第四,不要精简瘦身,而是削减成本、发展壮大。建筑业是典型的传统行业,传统行业的竞争最后都会发展成为成本竞争,面对这一情况,很多战略执行地过于简单粗暴,以企业“瘦身”的方式实现了成本削减,但最终的解决是人员流失竞争力下降。真正的成本竞争,靠的是精细化的管理和细致入微的成本管控,是有限资源下的能力壮大。

最后,要塑造未来。随着时间的推移,企业都会具有超越原始目标的能力,走到了这一步之后,企业不再谈论环境的制约,要拥有更远大的理想:以能力来应对更广泛的挑战并实现更宏大的目标,能够服务于客户最基本的需求,最终成为行业的领军者。用超越自我的不懈追求,来推动战略更连续的执行。

本文作者张子昉,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。

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版权声明:建筑前沿 发表于 2020-05-17 15:58:02。
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