重新发现“专业化”

原标题:重新发现“专业化”

文/老关 (微信公众号:建筑前沿)

专业化作为企业的发展战略,人们往往对此深信不疑。不过,随着商业环境的变化,专业化显然并不会“一专就灵”,所以有必要重新审视专业化战略,并赋予其在全新商业环境下的新的定位、新的策略和新的模式。

0 1

为什么要做专业化

从战略的角度,专业化可以通过聚焦实现精准打击。企业将目标锁定在行业的某些细分领域,靶向发力,从而将细分市场做深做透。同时,企业能够保证集中力量办大事,不在非战略机会点上消耗战略性资源,由“力出一孔”实现“利出一孔”。从战术的角度,专业化是为了追求比较优势,跟同行业其他企业相比,具有较低的成本竞争能力。通过专业化形成技术壁垒和价格壁垒,巩固市场竞争地位。

强调专业化,并不是否定多元化,二者并无直接的冲突关系。不过,机会主义是专业化的最大挑战。很多企业创立之初是有清晰的专业化定位的,但面对外部市场诱惑时往往会选择投机。其实,进入其他市场,依然要形成比较优势,如果能够进行战略选择和重塑,未尝不是一种战略选择;但更多的企业是为了单纯的逐利,从而由“投机”演变成了“偷鸡不成蚀把米”。

纵观世界企业,存活时间长久的往往是专注本业的专业化企业。成立于公元578年的日本金刚组,是全世界最古老的建筑企业,迄今已有1400多年的历史,千年来只做修建寺庙一项业务。探寻企业的长寿秘诀,正如金刚组第40代堂主金刚正和所说:“坚持最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为,无论是经济繁荣还是衰退,专一于自己的核心业务永远是生存之道。遵循专业化战略的机理和企业管理实践,专业化选择的“化繁为简”的战略,通过专心、专注和专业的战略确定性来应对外部环境的不确定性,实现了企业的长盛不衰和基业长青。而具有百年历史的英国建筑商卡里利恩,放弃本业,盲目转型的教训同样值得我们深思。

0 2

专业化战略定位

企业的专业化战略定位,首先要把握行业,企业应能够捕捉并描绘行业状况的宏观全景。从战略的角度,企业不仅是争夺现有顾客,还应创造并引领需求,启动新的增长。企业对行业的认知,不能完全取决于数据报告;因为这些数据往往是基于已经发生的事实,而不是基于需求。从未来的角度,我们有理由对城市旧改、乡村基建等新兴领域充满期待。而我对“新基建”的理解则是:以不断满足人民日益增长的美好生活需要为导向,以绿色化、工业化、信息化等为主要发展方式,以传统基础设施的转型升级为特征,以与互联网、新能源、新材料、新技术等融合创新应用为代表的基础设施建设的新产业、新业态和新模式。不过,需求并不完全等同于市场,还需要商业模式的支撑进行转化,需要致力于走向“蓝海”的企业引起注意。

其次要把握竞争对手。了解对手并不是“走别人的路,让别人无路可走”;最重要的是如何做到与众不同,而这种差异化并不是针对对手的,为了差异化而差异化,而是能够向客户提供不一样的价值。如万科推行的“5+2”建造体系,归根到底是为了提高用户的居住舒适度。因此,企业的专业化战略应集中关注那些能够为客户带来价值的关键元素,同时剔除和减少其他元素。这样,企业的战略既能够提供更高的价值,又可以降低成本。

再次是把握自己。企业往往会根据自身优势选择专业化领域,如果仅仅是这样,企业只会在短期受益,却失去了长期的竞争优势。企业的专业化战略,最重要的不是回答“我能做什么”,而是要回答“客户需要什么”。把握自己的核心要义在于,不以企业的现有资源和能力自我受限,而是立足于外部市场的机遇和客户的需求,从外部反观企业,发现公司无限的战略潜力和增长机遇。

每一个行业都是增长性的行业,企业的专业化战略思维“应该是前瞻性的,对行业、趋势、经济环境有深刻的认识,是主动调整的过程,而不是仅看到的、被动的应付过程;战略思维应该是一切从客户需求出发的过程,满足需求、创造需求,市场、业绩是最后的裁判,而不仅仅是自己想做什么的供给方思维。”(中化集团高宁《战略的根本是思维方式》)

0 3

实现专业化的关键路径

专业化企业需要能够提供专业化产品。专业化产品不是局限于企业内部的精益求精,而是超越施工的层面,用产品的角度提供为顾客创造价值的能力。从这个角度,工程企业都需要具备设计或工程总承包的能力,而施工是“再设计”、“再创造”的过程,从而在建造过程中实现以顾客为本的价值主张。因此,建筑产品形成过程中的所有努力,都不仅仅是为了满足技术或质量指标,而是为了更好地为用户提供居住享受。产品是企业专注、集中、聚焦于为顾客创造价值能力的最直接体现。如近几年大力推行的装配式建筑,我们看到的更多是政府方面的鼓励和激励,但少见市场和客户方面的回馈,这种发展方式的可持续性和有效性是值得装配式建筑企业思考的。不管装配式建筑有多少优越性,最终还是要体现在用户价值上的,而只有能够体现专业化价值的产品才能称得上是专业化的产品。

(二)掌握核心技术。企业的盈利能力和持续增长取决于能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力,而“核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的。”其中,核心技术是企业核心竞争力中的极其重要部分,在特定情况下,甚至会起到决定性作用。中国建筑企业开展了《中国建筑千米级摩天大楼建造技术研究》等超高层建筑技术攻关,并且研发了超高层建筑施工多项核心技术装备,构建了其在超高层建筑领域的核心竞争力。凭借超高层建筑的核心技术,承建了全球一半的超高层;通过不断加固“护城墙”,形成了相对垄断的市场格局,并且在竞争中保持了“先胜后战”的优势战略地位。也正是凭借核心技术,中国建筑已经远离了中低端建筑市场残酷竞争的“红海”,始终保持着明显的先发优势和领先的市场地位。

在核心技术的打造上,企业要学会回答富士CEO古森提出的四大战略问题:如何利用现有技术巩固现有市场、如何开发新技术应用到现有市场、如何将现有技术应用到新市场、如何研究新技术开拓新市场。《2017年中国专利调查报告》指出,建筑业发明专利申请量为4.9万件,仅占专利申请受理总量的28.7%;发明专利授权量为1.9万件,仅占专利授权总量的19.4%;建筑业核心专利只有324件,仅占全国核心专利的6.2%。数据说明,建筑业专利核心技术含量低,在国际上更具竞争优势的发明专利稀少。专利不仅是保护自己技术成果的手段,其本质是为了设置技术壁垒,而我国的建筑企业显然还没有完全做好准备。中国庞大的市场机遇成就了很多建筑企业,尽管总体规模很大,但是核心竞争力的积淀还远远不够,我们需要沉下心来,做对的事情,做难的事情,做需要时间积累的事情。

(三)保持规模。企业需要保持适度的规模才能实现增长。企业既要保持专业化的战略定力,又不能对专业化的理解过于狭隘,专业化的重要目的是实现对市场规模的占有,而不是为了专业化而专业化的“孤芳自赏”。坚持专业化发展的企业往往在细分市场和专长领域保持高度专注和稳定性,从而在细分市场上占据了绝大部分份额。专注于防水主业的东方雨虹,以防水为核心,业务范围涵盖房屋建筑、高速公路、城市道桥、地铁及城市轨道、高速铁路、机场、水利设施等众多领域,并且构建了以防水为核心的建筑节能全产业链产品和服务体系,成为亚洲最大的防水系统服务商。2019年营收达181亿元,在规模上具备显著领先优势,已经成为国内防水行业的绝对龙头。

因此,专业化并不会抑制规模,相反,却会保持规模的良性增长。专业化如同一把“利器”,通过核心产品、核心技术和核心业务的穿透和渗透作用,向不同行业或者上下游延伸。专业化可以是一个点,也可以是一条线或一个圆,不过所有的拓展都没有偏离主业或分散企业的资源。聚焦始终是专业化的关键要义。

(四)项目传承战略建筑企业是依托项目而存在的,没有工程项目,企业也就要“关门大吉”了。实现企业战略的一个重要途径就是工程项目,项目是企业战略的重要手段。一方面要从战略的角度选择项目,让项目支撑战略;另一方面,企业的战略举措要在项目中得以实现。企业中的项目治理就是通过对项目的适当干预,指导项目成功,实现项目收益;同时,对企业战略的一致性进行持续监测,聚焦于企业战略的目标的实现。而很多建筑企业中的项目治理是缺失的,导致了企业战略和工程项目的脱节,项目因为跟战略无法建立联系,极有可能造成战略的落空。

坚持专业化发展的企业,需要建立战略目标和项目目标的管理关系。无论是打造核心产品、核心技术还是核心业务,都需要在项目的实施过程中去完成,形成彼此支撑的良性互馈关系。如果说战略是“知”,那么项目则是“行”,战略与项目的知行合一,才会实现企业的持续成功。执行即战略,战略即执行才是企业应当有的状态。

0 4

结语

与过去相比,企业面临的商业环境不确定性和动荡性日益加大,而战略是不确定环境中寻找一定程度确定性的方法。我们需要对专业化进行重新定义,用“蓝海”的视角去拓展视野,从而引导企业走向更加正确而宽广的道路。其实专业化不只是一种专业的技术,还是一种实践的智慧和思维的方法,不能将其简单理解成单一的战略,而应该理解成是一个战略的组合,甚至是持续进化的战略生态系统。无论如何,专业化都是一种行之有效的战略,加之组织模式和商业模式的支撑,可以带领企业从能够胜利走向持续胜利。

本文来自外部投稿,作者老关。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。

本文首发于建筑前沿,未经授权不得转载,如需转载请在文章下方留言。 

文章转载于搜狐号,文章版权归原作者所有,如有侵权请联系删除。内容为作者个人观点,本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。

版权声明:建筑前沿 发表于 2020-05-27 15:58:02。
转载请注明:重新发现“专业化” | 筑楼人导航

暂无评论

您必须登录才能参与评论!
立即登录
暂无评论...