去繁就简、有舍有得—谈中小建企管理标准化体系建设

原标题:去繁就简、有舍有得—谈中小建企管理标准化体系建设

文/陈南军 (微信公众号:建筑前沿)

引言:中建总公司早在“十二五”发展规划中,战略性地提出了“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的“五化”思想,其中标准化建设是要在管控模式、商业模式、组织架构、薪酬体系、生产经营管理等领域建立标准化的管理体系,以此推动整个集团管理的高效和规范。

过去的这几年里,大型建筑企业的标准化建设开展的有声有色,并且不少企业已经取得了实质性效果。不少中小建企也在尝试通过标准化管理来提升企业运营效率,以应对行业下行及利润水平低下的现实,但由于种种原因总是不得法,要么汇编了大堆制度流程及表单,大大增加了日常事务性工作量,员工怨言较多,效果却不明显。要么借用了顶级央企的体系文件,却受限于组织能力和人员素质,最终实施效果与预想相去甚远。

笔者在管理咨询实践中,与中小建企管理者就标准化建设有过多次沟通,也有所启发,想借下文与从业者一起探讨下中小建企标准化体系的建设。

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建企管理标准化体系建设的一般做法

1.业内常见的推进方式:

1)以制度为主,流程和手册辅助

2)以流程为主,制度依据流程来调整

3)以管理手册为主,制度和流程辅助

4)以作业手册为基础,制度和流程辅助

5)以产品标准化为核心,逐步推进管理标准化

2.攀成德1-2-3模型:

我们在为建企提供标准化建设服务的过程中总结了1-2-3框架,实践证明效果不错。

攀成德构建标准化体系的1-2-3模型

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中小建企管理标准化体系建设面临的困境

1.管理基础薄弱,体系建设欠账较多

中小建企的发展更多的依赖于经营,认为只要经营搞定企业就发展了,管理上留下很多欠账。同时由于经营主要依靠核心人员,经营的权威容易成为管理的权威,经营的灵活性变为管理的随意性,体系建设欠账较多。

2.资源能力有限,难以构建系统完善的体系

笔者在工作中发现不少中小建企由于自身的资源能力有限,导致管理体系建立比较零散,要么是结构性缺失,许多重要的内容没有通过制度固化;要么是一堆制度文件的堆砌,边界模糊,到处打补丁,更别说提升管理水平、引领企业转型升级了。

3.外部环境变化大,自身处于快速发展阶段,对管理体系的“柔性”要求高

中小建企由于规模小、发展速度快,同时业务波动相对较大,自身的运营体系就处在快速变化中,对管理体系的“柔性”要求高,而标准化恰恰提供的是相对稳定的运行、操作规程,这中间的平衡点难以把握。

4.人员素质及配套跟不上,拿来主义导致水土不服

一些中小建企的管理者看到业内优秀企业的标准化体系很完善、实施效果也挺好,就想尽办法拿过来套用到自己企业,殊不知不同的体系是建立在不同的经营模式、组织能力、企业文化等基础上的,生搬硬套的结果必然是水土不服、南橘北枳。

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中小建企管理标准化体系建设及实施路径

建筑企业标准化体系内容结构示意

1.聚焦核心业务,摒弃完美主义

建筑企业一般会涉及多个业务板块,各业务的市场竞争态势、业务模式、管理成熟度等可能差距较大,一套体系难以覆盖所有的业务。中小建企可先围绕相对成熟稳定的核心业务开展标准化建设,一方面有利于集中资源建设好,为后面其他业务板块做好示范;另一方面便于实施,减少变革对企业经营带来的冲击。

2.围绕业务管理,辅以职能管理

管理是为经营服务的,不能超越经营而管理过度,同样职能管理是服务于业务管理的,不能为管理而管理。中小建企的标准化建设应当围绕业务管理展开,规范、提升公司在市场营销、生产管理、物资设备、成本合约等方面的管理,辅以职能管理,去繁就简、务求实效。(如图2中红框中部分内容)

3.注重实用性,去除形式外装

一些企业在介绍标准化建设成绩时,总喜欢拿编制了多少本手册、撰写了多少万字的制度、设计了多少个流程来说事,这对于中小建企来说是很不可取的。我们建议中小建企可通过优化部分关键流程(如三五十个),并围绕这些关键流程建立配套制度的形式来促进管理的提升;在实践中,还有一些企业聚焦核心业务,优化设计部分重点环节的标准化手册(如合约管理、商务策划、分包分供管理等),舍弃次要要素、聚焦核心要素,小步快跑逐渐提升管理水平,效果也不错。

4.外部优秀经验融合内部最佳实践

中小建企由于自身能力较弱,组织往往还比较闭塞,内部的管理模式和方式可能已经落后业内优秀企业不止一个身位,这个时候如果简单的生搬硬套优秀企业的体系,效果必然不好。笔者在实践中得出的经验是外部优秀经验融合内部最佳实践。具体操作是:

1)针对某一个事项或者流程列出企业目前的做法(一些企业有多个下属单位/项目部,下属单位的做法多有差异)

2)组织内部资深人士对这些做法进行研讨,分析成因,寻找最佳实践

3)通过外脑或者外部交流获得优秀企业的经验,二者结合,形成具有一定前瞻性并能在企业实施落地的“新最佳实践”,同时通过形成对应的制度或者流程将其显性化、固化

5.重视试运行及持续改进

一个新体系的推行是对现行管理模式和习惯的颠覆,不确定性及风险性很大,这对于中小建企来说是难以承受的,在全面推行前最好先选择个别下属单位及项目部进行试运行,找出过程中存在的、潜在的不合理环节,及时的论证并调整。山东德建集团在标准化体系成型后,成立了以分管副总牵头的实施推进小组,选出有代表性的子分公司及项目部进行试运行,最初以两个月为一个修正节点,汇总过程中存在的问题、持续改进,整体运营效果不错。一般来说在正式推行以后,可以以年为周期,收集实施过程中发现的问题,并结合外部环境、企业自身的发展变化进行优化调整,不断升级。

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本文作者陈南军,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。

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版权声明:建筑前沿 发表于 2020-06-20 15:58:01。
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