建筑施工企业的战略实施为何难以落地?

原标题:建筑施工企业的战略实施为何难以落地?

文/王柱(微信公众号:建筑前沿)

这是建筑前沿的第643篇原创文章

2020年是“十三五”规划收官之后,也是“十四五”开局之年即将到来的黄金时期。建筑施工企业作为中国国民经济发展与增长的重要支撑类实体企业,围绕在未来“十四五”阶段,其制定的总体战略如何摆脱落地实施难的问题,本文对此进行了分析。

1

员工数量居多,

宣贯没有全员覆盖、宣贯内容不透彻,

未能达到全员意识统一

建筑施工企业作为劳动密集型企业,其员工数量普遍在500人以上,企业战略作为某一阶段性的重要纲领文件,若没有获得全员的知识并达到思想上统一,就很难在共识基础上推进战略的有效实施。在实际管理中,对于战略落地实施的工作计划与工作重心,部分建筑施工企业更多的是中层以上干部了然与胸,基层和一线人员茫然或似晓非晓的“对立”状态,考虑到多数中层领导并没有集团领导那样的强势影响力,依靠少数中层领导影响多数基层和一线员工来推进战略实施落地,实则犹如旱地游泳,事倍功半。

对策建议:全员宣贯,思想统一

战略落地实施前,一定要做到全员宣贯,实现思想统一。面向不同层级、不同类别的员工,在战略宣贯时应该换位思考,对宣贯对象所关注的要点进行系统化地重点讲解,心中明了,行事才会具备清晰的导向。

2

目标体系分解不系统、不科学,

波动性失衡,

过程跟踪与指导失位

战略规划编制不是一蹴而就,其实施同样如此。战略实施时,编制阶段所确立的财务目标、管理目标都需要系统、科学地进行分解,在时间纬度、空间纬度、管理条线纬度、组织层级纬度等多个方面都要兼顾,方可确保目标体系分解到位。在此基础上,还需要严密的过程跟踪与指导管理机制,方可实现预期所定的各纬度目标(预期)值。现实中,因为战略目标体系分解不系统、不科学造成导向目标践行波折的现象时有发生,既影响了员工的管理热情,也间接造成了资源配置的不高效。此外,年初下达经营任务/管理目标、年终考核结束而次年重复进行的管理行为也是造成战略落地效果不佳的重要原因。战略实施重在过程跟踪与指导,单独依赖于指标的完成结果,会走入“唯考核论”的管理误区。

对策建议:目标管理体系明确

以时间纬度为基础,围绕战略规定设定的总体目标,从空间纬度、管理条线纬度、组织层级纬度等方面进行科学分解,并建立“年初定标、过程监管、年末考核、次年调整”的动态循环目标管理体系,才是推进战略实施有效落地的正确举措之一。

3

三级或四级管理架构居多,

落地实施时各层级权责划分不均、不明晰,

负向攀比或压线完成

建筑业发展至当前行业高度成熟的阶段,初创型企业已基本绝迹,大多数企业都为常见的三级或四级管理架构。层级不同,其组织职能定位自然不同,与之相关的权责利设计能否匹配其对应职能定位,让各级人员各司其职、分工明确又协作有序也是决定战略实施能否落地的重要因素。战略实施落地时,需要调动各层级人员的主动性,方能最大程度地确保战略目标如期完成。若因权责利设计不当造成部分业务单元感觉不公,集团层面调整也不及时,易引发业务单元之间的“负向攀比”。此外,多数建筑企业实行的以“分散经营、分散履约、分散考核”为特征的两级/三级核算管理机制,在战略目标带有挑战性的色彩时,也会因缺少必要有效的资源支持、协作机制和激励措施而造成经营压力加大,为避免受到惩罚而出现“压线达标”的情况,使得战略规划在落地实施时仅仅满足于完成基本指标,战略规划的激励性与导向性失真。

对策建议:管控模式要合适

建筑施工企业要审时度势,结合本企业组织架构特点、预期管理目标、所涉业务发展成熟度、业务单位员工能力水平以及企业资源与能力支撑边界,以集团本部为起点,对下属二/三级单位(即业务单元)设定恰当的管控模式,系统、合理地划定各层级的权责利体系,力争达到集团“抓大放小”,业务单元“适度授权”,项目单位“规范履约”的理想状态。

4

归口管理部门履职不佳,

各部门、各工程公司各管一端,

中期评估工作主动性不强

战略实施是一项系统性工程,没有完善的专项战略管理制度殊不可行。从行业经验来看,多数建筑施工企业都明确了由集团主要领导或分管领导牵头负责战略规划的实施管理工作,也指定了归口管理部门,但从实际成效来看,由于归口管理与其他职能部门和业务单元的平级关系,造成战略管理的日常工作更带有协商色彩,严肃性不足,战略目标(年)分解、过程监督和年终考核等在内的关键性“控制举措”难以完全履职到位,间接造成战略落地实施的预期目标产生“折扣”。另一方面,战略实施不仅受制于企业内部资源与能力的配置状况,也受到外部环境动态变化的影响。

考虑到建筑施工企业的战略规划一般为3-5年的中长期战略为主,实施阶段若不进行动态评估,在战略编制阶段所设定的初始目标是否顺应外部发展趋势,以及是否在企业资源与能力的挑战范围之内,都可能会对战略实施最终的结果产生潜在机会成本的损失。在实际管理中,围绕战略实施开展中期评估的单位数量占比不低,但评估后的调整成效不大,一方面是因为内部自我评估的客观性有待提升;另一方面是调整后的战略规划在实施落地时又陷入前文所述的“基坑”当中。

对策建议:战略管理制度要健全,动态修订要主动及时

企业应该建立专门的战略管理制度,从战略制定、内容与范围、组织机构、过程管理、保障措施等方面进行系统设计,确保战略实施的“有法可依”;同时,作为战略实施的归口管理部门和主管/分管领导也应具备开展战略规划动态修订的主动意识和管理理念,以动制静,推稳求变,助力战略实施真正落地生根。

本文作者王柱,来自 上海攀成德企业管理顾问有限公司 。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。

本文首发于建筑前沿,未经授权不得转载,如需转载请在文章下方留言。 

文章转载于搜狐号,文章版权归原作者所有,如有侵权请联系删除。内容为作者个人观点,本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。

版权声明:建筑前沿 发表于 2020-08-02 15:58:03。
转载请注明:建筑施工企业的战略实施为何难以落地? | 筑楼人导航

暂无评论

您必须登录才能参与评论!
立即登录
暂无评论...