浅析PC工厂经营管理:组织建设

原标题:浅析PC工厂经营管理:组织建设

文/宋宏发(微信公众号:建筑前沿)

这是建筑前沿的第647篇原创文章

组织建设是企业战略执行的重要工具,决定了企业的资源分配、责任落实和运作效率,优秀的企业都具有优秀的组织建设能力。在PC工厂的组织建设过程中,企业一把手(而不仅是HR)应持续着力“两个规范”,让组织充分发挥应有的效力。

规范建制

1、扁平化

扁平化是组织追求的方向,但并不是所有企业都做到了扁平化管理,甚至越改越复杂。企业一把手判断自己的组织是不是在向扁平化改进,有两个标准:1)数一数自己的命令传达到最基层的员工,中间需要经过多少级?是在增多、还是在减少?层级多,执行效率就高不到哪里去。我们要求不超过四级,即总部→工厂→部门/班组→员工。2)数一数公司各级吃“财政饭”的人员,占整个公司的多少比例?占比是在提高、还是在降低?占比高,经营效益就好不到哪里去,我们的红线是不超15%,大约6个一线作战人员(不含产线工人和仓储物流等辅助人员)供养1个职能人员。

2、因事设岗

工厂较普遍的定岗定编方式是按照“划分部门→划分班组→设定岗位→明确职责→写岗位说明书”的步骤进行,岗位的设定一般依据管理者经验,拍脑袋确定,随意性较大,先有岗位再明确事项,造成有些岗位工作不饱满,有些岗位负荷过重,或高能低聘、低能高聘。因此需要加入务实、量化的工作分析,从而力求科学,做到人人任务饱满、难度适中、能岗匹配。

首先,部门/班组的划分,要从(1)责任是否明确(一件事做好了或做差了,一眼就看得出是谁干的,不会相互扯皮)、(2)管理范围是否适中(下属人数太多管不过来,人数如果太少,多一个部门就多一个衙门一个官)、(3)是否不相容(例如会计与出纳、质检与生产、采购与仓库及使用岗等等)等维度综合考量设定。我们对PC工厂一般按“五五制”即五个部门、五个辅助生产班组的标准设立,总体原则是精简高效。

其次,岗位的设定应有一个工作事项分析、计算的过程,(1)把每个板块每日、每周、每月、每年所要做的工作事项全部分类罗列出来,详细列明每件事项的工作频次、单次正常所需时间(分钟)。(2)对罗列的工作事项进行必要性分析。对于部门工作目标而言,这件事是必须要做吗?不做会有什么影响?是必须按这个频次做吗?不是员工在做的事项都有必要继续做下去!请注意:员工很可能天天在干一些根本没必要做的事情。(3)如果工作事项是必要的,完成这些工作有更好的方法吗?是否可以用设备改造、信息化、自动化等技术手段替代、或者降低工作量?例如现场一些质检动作可以用防呆手法简化凡是不必要的、可替代的都可以从工作事项表中消除。(4)对必要且无法替代的事项进行重要性分析。哪些是A类事项、哪些是B类事项、哪些是日常简单的C类事项,初步归类设定岗位,以招聘对应素质的人员。比如销售部门,有大量的日常工作其实是简单C类工作,重要性分析目的就是让高素质要求的医生聚焦于动手术,让相对低素质要求的护士做好辅助服务,而不是让医生既要动手术、又要干很多护士的活。(5)在初步归类基础上,进行工作量分析,计算完成这些事项每月总计需要多少时间(∑每项工作单次所需时间×频次),除以每人每天有效工作时间(例如7小时、420分钟),得出所需定编数。工作量不饱满的岗位,要通过合并、兼职等方式解决。通过该分析核算过程,完成定岗定编。

每个公司一把手会经常面对下属单位/部门的诉苦,我这个部门事太多、人太少了,都想把部门的人搞得多多的,这是天性,很多人潜意识就是人越多越好。一把手如果不在组织建设方面下功夫,就会被绑架,层级越来越多,人员越来越多。而以上这一套办法加上标准化,曾在笔者过去管理的火电、有色等大型企业中创造过只有行业五分之一定员的奇迹,并非偶然。

3、保持弹性

管理要有一定的定势,定岗定编就是定势,出台了就有刚性。但是又不能过于僵化,不同的情况区别对待,这就是管理思维中充满矛盾的地方,要学会区分个别与普遍、少数与多数,高明的管理者总是能从看似矛盾的问题中找到最优解。

1)产量匹配。特别是辅助生产人员,提倡一岗多能,投产初期如果订单不饱满,不能一下子按编制把人招满,然后大家一起闲着。经营过程中也有订单不饱满的时期,平时就应做好培训,产量下降时让辅助生产人员也上线作业,相应减掉部分劳务,稳定队伍,避免单方人工成本大幅上升。

2)不绝对化。多数情况下是因事设岗,但也有可能因人设岗,例如某个人有某项特别突出的能力,能为公司创造显著的效益或避免损失,从投入产出角度,即便没有这个岗位,也可能因人设岗。但这是个别现象,不能把个别当成一般。

3)变是唯一的不变。工厂面临的市场环境是不断变化的,组织和员工时间久了也会形成一定的惰性,因此组织架构和定岗定编不能长时间不变,要常态化保持一定幅度的调整,消除惰性,调动积极性,更好地适应市场。

规范动作

职业球员踢球,无论是战术打法还是个人动作,均有一定的套路,长期按这些基本套路反复训练,水平和业余球员相比就明显不一样。管理工厂也是一样,从工厂的总经理、到部门长、班组长,其管理动作决定了所辖范围的工作效率和效益,无论来自于何处、无论过去经验怎么样,上了我们的岗,都要老老实实把规定套路做好。

例如PC工厂总经理的“五会七表”,就是一套岗位规范动作。“五会”包括“每日晨会(核心骨干晨会及每周全厂大早会)、周经营工作会、周质量专题会、月成本专题会、月绩效会”,每个会按什么程序开、开多长时间、谁主持、谁记录、形成什么记录、谁督办均有标准,会后要形成“七张表”,包括《中期排产计划表》、《月度经营计划表》、《晨会纪要》、《周经营工作会纪要》、《质量专题会纪要》、《成本专题会纪要》、《月度班组竞赛奖惩通报》和《月度安环5S专题通报》,各项纪要不写虚话套话,主要写上期工作完成情况、本期重点工作安排,并专人督办闭环。扁平化当中的工厂管到班组,就蕴含在这一套动作当中,总经理坚持通过“五会七表”,把自己的意志、思路、计划、要求直接传递给班组长乃至全员。通过这些动作反复“打怪升级”,让总经理逐步懂得“开好几个会、管好几个人、抓好几个点”,从业余球员成长为职业球员,推动组织成长进步。

组织建设是一个持续改进的过程,例如PC工厂21个管理人员(含市场)定编,它并不是一个终极标准,随着数字化、智能化水平提高,未来还要进一步降低。其次如果某工厂是40个管理人员在运行,也不能一下子就减到21人,那会让整个工厂崩掉,必须循序渐进,有一个理解、适应、能力培训提升的过程。组织建设是一把手工程,负责人要舍得在枯燥无味的领域下功夫,“管理不可能教会,只可能学会”,没有人能直接告诉我们一个标准答案。作为制造业企业,不盲目追求互联网的新概念、新风向,扎扎实实埋头干好自己的事,打呆仗,企业核心竞争力和盈利能力一定会得到提高。

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版权声明:建筑前沿 发表于 2020-08-19 15:58:02。
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