德国豪赫蒂夫—国际承包商的航母(上)

原标题:德国豪赫蒂夫—国际承包商的航母(上)

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Hochtief—Part 1

豪赫蒂夫(Hochtief)创办于1873年,是德国第一大建筑承包商,公司拥有建筑、服务和采矿、PPP和特许经营三大业务板块,涵盖建筑项目的全生命周期。豪赫蒂夫是业务国际化程度最高的建筑承包商之一。多年来一直在ENR美国《工程新闻纪要》评选的“全球前250家国际工程承包商”名单中居于榜首,直到2011年被西班牙建筑集团ACS收购并表后才降至榜眼。2019年,豪赫蒂夫营业收入约260亿欧元,其中境外收入高达97%;公司拥有员工大约5.3万人,其中海外员工占比超过93%,是当之无愧的“国际化标杆”。

从豪赫蒂夫140多年发展历程中,可以总结出以下成功经验。

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把握时机“走出去”,实施全球化发展战略,积极运用并购手段

图1豪赫蒂夫发展历程

豪赫蒂夫凭借对世界市场的敏锐判断,精准把握了历史时机进行国外扩张,以国际化战略对冲国内市场容量萎缩。公司在快速发展及海内外业务扩张阶段抓住了早期德国工业化、战后大建设、东西德统一、石油危机等契机,通过承接大量海外项目,积极挺进中东、南美和南亚等市场,进行初步的海外布局。随后豪赫蒂夫战略性地预见了国内建筑业市场的疲软和有限性,加速拓展海外市场,推进全球化战略,瞄准亚太和北美地区。

亚太地区市场巨大,要素禀赋差异较大:一些新兴经济体增长强劲,对建筑业务有巨大需求,工业化和城市化给基础设施建设提供了大量的项目机会;还有一些国家资源丰富,拥有较强的财政支付能力;而美国和加拿大幅员辽阔,经济发展和居民收入水平较高,成为工程承包商竞相争抢的高端市场。

豪赫蒂夫的国际化路径是先占领低端市场再进军高端市场。通过完成一系列著名的工程项目,如埃及阿布辛贝神庙搬迁项目和沙特吉达国际机场项目,积累了承揽海外项目的宝贵经验,由此打响了品牌,为进入高端建筑市场创造了条件。

兼并收购对公司的海内外业务扩张和全球化战略具有不可替代的作用。1983年,公司收购澳大利亚龙头建筑承包商Leighton公司(即后来的CIMIC集团),正式进入亚太地区;1999年收购美国建筑龙头Turner公司,成功进军美洲市场,迅速提升国际化水平。 通过收购目标市场规模最大的本地公司或龙头企业,迅速打入新市场,切入高盈利的运营业务,并通过横向扩张,进一步巩固在业务领域的地位。

金融危机期间,德国GDP和固定资产投资增速出现大幅度下滑,2012年以后一直维持在4%以下的低迷状态。而 高度国际化和业务多元化使豪赫蒂夫对国内经济依赖度极小,顺利度过经济危机,业绩表现跑赢大盘。

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重视并购后业务板块和运营部门的整合,灵活调整组织架构

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整合价值链,增强业务协同

豪赫蒂夫从建筑施工起家,不断拓展与工程建设有关的业务能力,最终发展成建筑、服务和采矿、公私合作(PPP)和特许经营这三个板块的产品与服务。

公司定位于产品全生命周期的管理者,在可持续发展的理念下开发一站式服务产品,引入项目管理等经营理念, 赢得工程服务市场的先机,拓展高附加值的运营业务,为客户提供从设计、融资、建设、施工管理到运营的全方位服务,贯穿建筑项目全生命周期与价值链的各个环节, 实现价值链整合与业务协同,为公司提供了更多的市场与利润空间。例如,在获得PPP业务合同后,短期来看,豪赫蒂夫还可以获得前期的施工规划和后期的设施管理等方面的合同,实现集团内部产品与服务的协同;从长期来看,PPP项目建成后的特许经营将产生稳定的现金流,而且不像传统建筑业务一样受到经济周期波动的影响。

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三大区域分部支撑国际化业务

豪赫蒂夫的组织结构随着外界环境和自身业务的发展而不断调整。

图6 豪赫蒂夫的组织架构变革

目前是在总部统一管理下,分设美洲、亚太、欧洲分部,但是公司 对旗下子公司始终进行不断调整以最大化提升协同效率,例如2016年,将欧洲区域的基础设施和建造分公司合并,以加强其在欧洲建筑业务的市场地位,同时将建筑施工与土木工程并入基础设施公司,以便提供一体化的解决方案。2018年6月,豪赫蒂夫投资取得了国际收费公路运营商Abertis Infrastructures 20%的股权,为其PPP运营业务增添助力。

图7 豪赫蒂夫组织架构

图8 豪赫蒂夫美国业务分布

区域一:美洲分部通过四家子公司在美国和加拿大提供房屋建筑和基础设施建设服务。

区域二:亚太分部主要由CIMIC运营,聚焦六大业务板块。

区域三:欧洲分部专注于为交通、能源和社会/城市基础设施领域提供全方位服务。

图9 豪赫蒂夫亚太业务分布

图10 豪赫蒂夫欧洲业务分布

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本文作者 丁宇佳 ,来自 上海攀成德企业管理顾问有限公司 。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。

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版权声明:建筑前沿 发表于 2020-10-11 15:58:03。
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