从“鱼粉之争”看建企组织能力建设

原标题:从“鱼粉之争”看建企组织能力建设

韩远翔微信公众号:建筑前沿)

文章从笔者观察到的两家有趣的鱼粉馆谈起,介绍两家店“鱼粉之争”的经过及结果,进而简要分析其中一家的 取胜之道,并结合建企管理实际,简单谈一谈“鱼粉之争”对建企组织能力建设的启示。 本文属借题发挥,非严谨论证,各位看官权当一乐。

0 1

两家有趣的鱼粉馆

前段时间到湖南衡阳出差,衡阳人是极爱鱼粉的,入乡随俗,我们一行几人在工作之余决定在酒店周边林立的鱼粉馆里大快朵颐。

两家并排营业的鱼粉馆引起了我们的注意。一,这两家鱼粉馆店面规模比周边其他店都要大一些,每天从早到晚门口停满了车、里面坐满了人;二,这两家店从招牌设计、店面设计到装修风格都极为相似,且招牌上都写着“CCTV上榜品牌”之类的字样。

从外设上来看,两家店唯一的区别在于店名:一家名为“胖子鱼粉”,另一家名为“彭海军鱼粉”。

每次路过两家店时,我和同事都纷纷猜测两家店到底什么关系,是不是“彭海军”就是“胖子”?还是说“彭海军”和“胖子”是亲兄弟?他自己(或两兄弟)开了两家店创造出竞争的局面以吸引更多的消费者?

在分别嗦了两家的粉之后,我们发现这两家鱼粉的种类、做法、味道甚至价格都几乎一样,抛开店名,两家相似度达到99%,这使我们更加坚定“彭海军”和“胖子”一定有什么关系。当看到窗外有中年女士往店里眺望的时候,我们甚至猜测这位是不是“彭海军”和“胖子”的母亲,来观察下两兄弟哪家生意更好?

0 2

略显奇幻的鱼粉之争

一次,我在打车时跟出租车司机聊天,想到这个事情,随口问了一句,没想到打开了司机师傅的话匣子。他饶有兴致地说道“哎,这个我慢慢跟你讲哈”,然后将两家鱼粉的渊源讲述了出来。

原来,我们现在看到的“胖子”鱼粉和“彭海军”鱼粉一直并排开着,据司机师傅说,“胖子”鱼粉开得更早、味道更正宗,以前生意特别火爆,每天门口都排着长长的队伍。有一次,央视的两名记者到衡阳出差,听说当地的“胖子”鱼粉味道很好就慕名而来,加入了“胖子”店前长长的等候队伍。二人排了好一会,眼看这么等下去就赶不上回程的车了。恰好,旁边的“彭海军”客流并不多,于是二人转向了“彭海军”鱼粉。“彭海军”鱼粉的老板得知进店的竟是央视记者,就请求他们为店铺做一个宣传。“彭海军”鱼粉就这样上了CCTV,并在消息传播开后,火遍全衡阳。

司机师傅还说,随着名声传开,“彭海军”鱼粉已在衡阳开了十家店,而“胖子”鱼粉只有我们看到的那一家,而且据说已被“彭海军”收购了。对比两家店的各个维度,推测司机师傅所说“收购”之事八九不离十。

至此,“鱼粉之争”以“彭海军”完胜画上了句号。

0 3

“彭海军”为什么赢?

了解了真实的经过,我们可能会为“胖子”愤愤不平,我们可能会一阵唏嘘,唏嘘世事无常、命运弄人,唏嘘“彭海军”运气也忒好了。

表面上看,“彭海军”的成功里运气成分居多。但在商业时代,“彭海军”的成功并非偶然或个例,他的成功代表的恰恰是“商业思维”、“管理思维”的成功。

如果我们按照管理职能分析的一般方法,把鱼粉馆的管理活动二分为“业务管理”和“职能管理”两大类,并按时间顺序进行分析,可以大致梳理出两家店的竞争历程,以及“彭海军”赢在哪里。

初期,单体店对比,“胖子”的业务水平是远高于“彭海军”的,具体体现为其味道更正宗,带来的效果也是显著的:“胖子”车水马龙,“彭海军”门可罗雀。“胖子”业务做得极好,但没有通过加强管理提升组织能力,没有将业务优势转化为品牌优势,也没有进行商业模式创新、搞连锁经营。此时,两家店的竞争是纯粹的业务能力竞争或者说产品竞争。

中期,可以说“彭海军”在业务能力建设之外,加强了“职能管理”,凭借自己对“品牌”和“营销”的正确认识并适时把握机会,借助强有力的媒体把“彭海军”推向全衡阳市场。强大的品牌效应弥补了业务能力上的不足,衡阳人的热情淹没了鱼粉味道上的些许差异。说到底,鱼粉味道的差别并没有那么大,就像茅台好喝但也没有那么神乎其神。“彭海军”凭借央视宣传造势,抢夺了消费者的心智。此时,加强了职能管理的“彭海军”相当于是两条腿走路,自然比只关注业务经营的“胖子”跑得更快。

后期,“彭海军”陆续开店,背后肯定伴随着供应链管理、人力资源管理、财务管理、投融资管理等能力的建设与提升,匹配其业务发展的需要。这时,“胖子”已经被远远甩在身后,并最终被收购。

0 4

对建企组织能力建设的启示

与“胖子”只关注业务经营,忽略职能管理类似,在建筑企业中“重生产轻管理”、“重经营轻管理”、“重业务管理轻职能管理”的现象普遍存在,重干轻管似乎是一种常态。

笔者在为建筑企业提供管理咨询服务时,常发现企业的组织能力是失衡的。在一些传统的建筑企业中,往往业务管理条线人员很充实、能力很强,业务管理整体水平不错;而职能管理条线往往缺失关键职能,如“战略管理”、“品牌管理”缺失;或者能力偏弱,如一些建筑企业的“市场营销条线”体系不健全、人员偏少、能力不足,如一些建筑企业“商务管理”能力偏弱,对成本管控没有概念,几无商务创效能力。举个直观的例子,笔者服务过的一家产值几十亿的建筑企业,其技术质量管理条线有几十人,而市场营销条线仅有二、三人,总部商务管理部仅有一人。

“胖子”的案例虽小,但提醒着我们即使业务做到极致,如果组织能力跟不上,企业发展也存在极大的隐患。对于“胖子”来说,一家小小的单体店忽略职能管理(品牌、营销)情有可原,败给“彭海军”多多少少可以归咎于时运不济。而对于达到一定规模的建筑企业来说,没有理由忽视企业发展的木桶效应,必须认识到企业管理是一个整体,如果想要更上一层楼,不得不关注决定企业发展极限的那几块最短的板。

在建筑行业,优秀企业和一般企业之间的差别并非只是业务能力、技术能力上的差别,更是组织能力上的差别。以占建筑业总产值60%的房屋建筑业为例,可以说80%以上的房建工程并不存在技术壁垒或着说技术壁垒很低。上了一定规模的建筑企业,其业务管理能力,如安全管理、技术管理、质量管理、进度管理、物资管理等,大多做得不错;但在职能管理方面,如战略管理、商务管理、财务管理、人力资源管理、品牌管理、企业文化管理等,与卓越、优秀企业之间的差别可就不止一点两点。

企业管理是一个整体,企业的持续成功需要各方面能力均衡发展,在均衡的基础上有那么一两项突出能力,就可能成为一家优秀甚至卓越的企业。

建筑企业所面临的外部市场竞争越来越激烈,更加要求建筑企业的内部组织能力建设必须跟上。对大多数建筑企业来说,需要在大力进行市场拓展、承接更多业务的同时,打破“重经营轻管理”的思维惯性,加强内部组织能力建设。只有用一只眼睛向外拓市场,另一只眼睛向内抓管理,企业才能真正实现“两条腿走路”;只有加强组织能力建设,才能支撑企业战略,才能匹配业务发展需要,才能避免企业经营的无序性和短期行为。

否则大浪淘沙,业务能力暂时不错,但组织能力弱的企业终究会成为被淘出局的沙子,就像味道不错但缺乏品牌意识的“胖子”那样。

本文作者 韩远翔 ,来自 上海攀成德企业管理顾问有限公司 。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。

本文首发于建筑前沿,未经授权不得转载,如需转载请在文章下方留言。 

文章转载于搜狐号,文章版权归原作者所有,如有侵权请联系删除。内容为作者个人观点,本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。

版权声明:建筑前沿 发表于 2020-10-22 15:58:03。
转载请注明:从“鱼粉之争”看建企组织能力建设 | 筑楼人导航

暂无评论

您必须登录才能参与评论!
立即登录
暂无评论...