垄断竞争下的挑战与发展

原标题:垄断竞争下的挑战与发展

垄断竞争下的挑战与发展

文/陈南军(微信公众号:建筑前沿

编者注:本文为陈南军先生在“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的速记稿,文字略有删节。

感谢主持人!感谢各位领导!今天的沙龙主要探讨国企与民营企业在今天的行业态势下的发展与思考,昨天晚上我特意做了一个统计,发现报名参加沙龙的一共有85位嘉宾,其中48位都是总经理和董事长,可见大家对当前发展趋势的关注。

那么我先来抛砖引玉,我拟的题目是“垄断竞争下的挑战与发展”,但在准备的过程中我一直在思考,现在这个社会大家都很焦虑,如果我过多地讲行业的艰难感觉属于在贩卖焦虑了,所以我后面更多地想从大型国企和民营企业该如何思考的角度来探讨。

一、为什么说建筑行业处于特殊的背景

攀成德的预见系列年会,从2016年起每年都会对下一年建筑行业的发展定义一个关键词,包括“没有增量的竞争”、“传统牛市结束”、“加速分化”等等。为什么从2016年起,我们对工程行业的判断是进入顶峰,开始没有增量的竞争?原因就在于在中国大的经济环境下,传统产业总体而言是产能过剩。

中美百年国运之争可谓近年一大热点,当我们在判断中国的竞争优势时,很多人会说中国的工业体系比较健全。按照联合国的一个经济分类,全世界的工业体系可以分成39个大类、191个中类和525个小类,而全世界只有我们中国在525个小类中的体系是完全健全的。但在这个健全的背景下,似乎也看到现在中国传统产业的全方面过剩,像汽车也好,煤炭也好,包括我们建筑行业某种意义上都是属于严重的产能过剩。在前期研究过程中,我也总结了产能过剩的一系列原因,这里不再展开。

在这样的背景下,中国建筑工程行业出现了三个显著的分化:

第一个是建筑业各个细分行业之间的分化。首先,原来投资量比较大的像水电、火电、煤炭等行业近年来投资量急剧下降。原来做水电、火电的企业,在过去的十年间业务没有什么增长,现在都在很痛苦地转型;包括中冶下面的一些企业原来的优势业务现在都在衰退,很难回到历史的高峰。其次,房屋建筑、交通市政和基础设施,这三个大的基本门类构成了中国现在25万亿建筑业产值的基本盘,是非常稳定的细分行业。同时,涌现了一批新兴的行业,比如说美丽乡村、城市家装、地下管廊等等,目前这批新兴行业的体量还比较小,他们的业务模式跟传统的模式也不一样。

在这个行业明显分化的背景下,各位领导可以看一下自己所从事的业务是属于上升的、基本稳定的、还是下降的?以及未来它的趋势是什么?

第二个是各建筑企业之间的分化。建筑央企或者说大型建筑企业的市场份额越来越大,按照公开数据,七大建筑央企的市场份额逐年上涨,2019年已经达到32%。这两年有幸在给一些央企的工程局服务的时候,我发现20%的合同额增长对他们而言好像是很平常的事情。但对比我们整个建筑业,行业的增速是在7%左右,可以看出大型企业抢占了很多中小企业的市场。

第三个是优秀建筑企业内部的分化。优秀的企业内部出现了明显的分化,这里我特意引用中建号码公司合同额前十的数据,排名第一的是中建三局一公司,2019年合同额接近1100亿,但是有大量同级别的企业,体量可能仅是它的2%甚至1%。今天中午和一位领导也聊到相关的话题,据他讲,他们企业内部兄弟单位今年营收最多的已经超过100亿,最少的才3个亿。分化并不仅是发生在大企业、小企业、民营企业、国有企业之间,同样发生在一个大的企业集团的内部。

图表1:中建号码公司2019年合同额排名(单位:亿元)

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应对这样的内部分化,我了解到企业有两种做法。第一种是学习平安,越是做得好、效率高的下属单位,越把资源向它们倾斜,让它们不断做大,那些做的差的下属单位,要么换人,要么把牌子摘掉。第二种是家长式的做法,就好比有十个儿子,老大很厉害,老二老三差一点,就让老大帮帮老二老三,集团签的项目资源慢慢向他们去倾斜。家长式做法的结果是什么呢?几个兄弟好像都不错,但也有可能出现的结果是大家都发展不好。

在产能过剩的背景下,我们工程行业出现了三个分化,不同的企业都在思考如何应对,下面我从大企业、中小企业、民营企业等不同的维度抛出我的观点。

二、行业背景下,企业面临的挑战

1、大型央企、国企

我们先来看大型央企、国企的现况,下表是我们根据公开资料整理的2020年上半年上市建筑央企的经营数据,经营性现金流量净额、带息负债与营收比率(2019)这两组数据很值得关注。

图表2:2020年上半年建筑央企主要指标(单位:亿元)

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第一组看经营现金流,根据公开的数据,各大建筑央企经营性现金流量净额基本已经为负,只有中国中冶的现金流净额是正的。另一组,看带息负债与营收的比率。以2019年年底的公开数据看,中国建筑为31%、中国交建为58%、中国电建为81%。这代表什么意思呢?就是每1块钱的营收相当于8毛钱是带息负债换来的,大家算一下成本有多高。我最近去央企和下面的工程局调研的时候,他们说上级单位要求所有基层单位负债不能超过营收的10%。原因是什么?就是因为整个集团的带息负债太高了,必须要压下来。在座各位领导做工程都知道,甲方给我们企业的付款可能进度是70%-75%,但是我们付给分包分供、付给劳务的进度款可能要付到85%-90%,这中间的差额很难弥补,所以很多企业难以再承接业务。其次,由于企业的现金流和带息负债情况比较糟糕,很多大型企业做投资业务时投不动,没法接项目。所以这些大型企业在攻城掠地的同时,其实背后也有很多自己说不出的苦。

我们看一下国有企业所面临的挑战主要有哪些?

第一个是国有企业在国企担当下的市场化竞争。一方面现在讲国企的担当,大的项目国企要去接,大型的投资项目国企要去投,就业保障的责任国企还要承担,但是另一方面国企又要在市场化的竞争环境里去参与竞争。

第二个是行业下行下的发展目标。我在很多国企的二级、三级单位交流的时候发现,他们是一层一层加码。不知道在座的各位国企的领导,你们在制定“十四五”规划的时候,有多少企业说出了再造一个某某公司的目标。假设再造一个公司,那么每年的复合增长率就要达到15%,然后再往下压。上面提出了15%,下面可能就要求18%、20%的增长,所以一层一层往下压的发展目标,逼着下面的单位把树上没成熟的苹果、甚至是花骨朵都摘下来。

第三个是巨大惯性下的转型升级。企业原来的能力是做水工的,原来的能力是做冶金的,但是现在被逼着去做市政,逼着去做路桥,逼着去做运营,逼着去做EPC,在原有业务的巨大惯性下,转型压力是非常大的。

2、基层子、分公司

我们来看一下作为工程企业的细胞,一些基层单位的现况是怎样的?

今年8到10月历时三个月的时间,我们调研了大概50家央企工程局的处级单位,以及一些国企的二级单位和一些民营企业,得到几点调研的成果。总的来说,这些做业务的工程公司现在面临以下几个方面大的挑战:

第一个挑战是市场血拼。有敢下降10%的,就有敢下降20%的,不然市场上没项目。中建某企业的领导给我讲了这么一个案例,他说“我们去承接项目的话,第一,我们要在我们号码公司层面先竞争,才能拿到号码公司的牌子。第二,我们要在我们局里竞争,因为一个局只有一个名额去投标。第三,是我拿到我们局的名额了,还要去跟中建系统的工程局竞争,当我最终在市场上拿到这个标的时候,其实已经是伤痕累累”。

第二个挑战是我们前面提到的资金恶化。

第三个挑战是人员和能力的严重滞后。我们看到现在很多企业由于这几年发展比较好,项目经理的年龄普遍很年轻。我在某企业调研时发现一个令人震惊的现象,80%以上的项目经理没有完整做过一个项目。大学毕业连一个完整的项目都没做过,就直接担任统筹整个项目管理工作的项目经理,这种现象背后的原因就是公司谈下了大量的项目,但是原来老一批的项目经理要么离职了,要么到领导岗位上去了,所以只能让大量没有太多项目实地管理经验的年轻人去充当项目经理和项目团队成员。甚至有些年轻项目经理在管理过程中很多时候要去请教劳务以前某一块是怎么操作的,而这样的管理效率是比较低的。

3、民营企业

国有企业有国有企业的痛,民营企业有民营企业的痛,我们对比来看一下民营企业所面临的挑战。通过我们对民营企业的调研,发现以下三点是他们最痛苦的。

第一个是品牌及技术的劣势。很多时候同样的一个项目,如果是让国企去拿,不管是从品牌、技术或者说发包方的正确性上来说都是没有问题的,所以民营企业就被排除在外。

第二个是市场上的挤压非常严重。有些项目是带着投资去,我在山东几个地区服务的时候,他们说一个地方的市政项目,某某央企几十个亿全部打包拿走了,连汤水都没有给民营企业剩下。

第三个是资源及人才的匮乏。在座的各位企业代表,你们中可能一些好的央企连一般211的人才都看不上,但是很多民营企业连最基本的本科生都招不到。在给某民营企业做战略规划的时候,“十四五”定的一项目标就是本科生的比例能够占到15%,所以想想看我们民营企业在这方面跟央企的差距有多大?

第四个是财务成本非常高。这里不再赘述。

那么民营企业面临这些问题,应该怎么来应对呢?他们大致从这么几个方面来思考:

第一个是思考如何发挥优势。我们去年做了一件傻事,把江苏某个最优秀的民营企业所有做房建业务的成本,跟中建某个优秀的工程局做了一个对比,发现一个很有意思的数据“468”——民营企业项目的平均成本和国企相比,大概要低6个点;民营企业优秀的项目和国企一般的项目相比,成本大概要低8个点;民营企业好的项目和国有企业好的项目相比,大概民营企业成本要低4个点。这就是民营企业能够发挥优势的一个方面。

第二个是不断钻研把活干好。不断打磨产品,提升服务质量,未来建筑行业需要更多小而优、小而强的企业,需要工匠精神。在这个市场上越来越多的投资方或者说建设方,他们需要更优质的服务,需要更好的一个用户体验。

第三个是要坚信价值创造赢得未来。我在2017年的时候给陕西建工下属一子集团服务,他们董事长讲了一句话,现在过了4年我还清晰记得。他说“作为一个企业,不管是在跟外部合作,还是跟甲方做项目的时候,追求的不应该是价值转移,而是价值创造”。意思是什么呢?比方说,一个亿的项目我拼命地去做,无论说这个项目最终是9000万还是1.1个亿,这些都不叫价值创造,这无外乎是把甲方的价值跟乙方的价值两方进行了一下转移。而应该做的是把这一个亿的项目做的更有价值、对社会的资源贡献更高,这才叫做价值创造。

总而言之,我们很多企业对于现在这种竞争环境下的应对举措的思考,是有很多独到之处的。今天我们在座有这么多董事长总经理,我也非常希望大家借助“预见2021”的机会,在后面两个小时中能够分享一些自己企业的思考。

三、行业背景下,企业如何应对?

在这样的背景下企业到底应该如何去应对,我抛砖引玉,谈一下个人的理解。我把未来的出路总结成三个字,第一个字是“知”,第二个字是“行”,第三个字是“成”。

先说这个“知”,要知道现在的外部情况跟自己企业的真实情况是什么。我们很多企业都讲外面的情况不好、行业增速下滑,但是对于一个100亿或者200亿的企业来讲,我们中国25万亿产值的建筑行业,弱水三千只取一瓢都已足够。关键是认识到自身的一个能力,以及这个能力与外部环境的匹配。并且这个认知是认识本质,而不是只停留在表象。这是第一个“知”——对内部和外部的一个认知。

接下来是“行”,你在认知到情况以后如何有效地“行”。这个“行”,包括了你行动的决心、行动的路径、行动的步骤、行动的韧性和变革管理,你是不是能够坚定地走下去?1947年刘邓大军挺进大别山的时候,当时就给出了三种判断:第一个是付出代价,没有站住脚;第二个是付出代价,在大别山周边打游击,没有建立根据地;第三个是付出代价,站住脚。我们企业在发展的过程中、转型的过程中,有没有这样的决心?能不能坚定地走下去?我们为一些企业服务的时候,发现很多原来联营挂靠向直营转的企业,最开始都说一定要做直营,做了两个直营项目发现亏损了就觉得“不行,项目管理做得这么累还亏钱,还是收一两个点的管理费好”。这就体现出企业对未来的发展和转型还没有下定决心。

最后一个如何“成”,这就需要公司自己的组织模式、经营模式、激励模式相匹配。同时,企业对应的能力也要能够匹配。我个人持一个观点,就是我们很多企业在思考自己的竞争力的时候,并没有回归到问题的本质。打个比方,我们在做一般的房建业务的时候,房建业务最核心的竞争力是什么?是成本。一般的住宅我想在座的各个企业都能做,但是为什么有些企业单一只做房建,而且只做房建的C这一块,做到净利润超过10个点,每年盈利10个亿以上?原因就在于他们在自己核心能力的构建上做到了极致。一些项目做到最后的时候,房子建完了要用扫把才能扫出灰来,这说明他们在成本控制方面做到了极致。我们做工程的材料买进需要成本,变成垃圾以后把它运出去也需要成本,所以人家是把每一个这样的细节做到了极致。同时,激励模式要跟公司的管理模式相匹配,就是看节约的钱、创造的效益,能够自己分享多少?比如说他们分公司这一层级的经理平均收入能够达到300万,工程公司这一层级的经理平均收入能够接近600万,甚至还有更高的。这说明在对自己的业务特点研究到位以后,合理的管理方式和经营模式让这家企业赢得很强的竞争力。

以上是我的一个思考,希望我们几个嘉宾把观点抛出来以后,沙龙后面的两三个小时大家能就这些问题多积极探讨,谢谢!

演讲者丨陈南军

文字整理丨吴淑斌

排版编辑 | 刘小小

本文演讲者陈南军,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表演讲者观点,不代表攀成德立场。

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版权声明:建筑前沿 发表于 2021-01-06 15:58:02。
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