上海宝冶:信息化与标准化融合,助推企业转型升级

原标题:上海宝冶:信息化与标准化融合,助推企业转型升级

上海宝冶:信息化与标准化融合,助推企业转型升级

编者按:本文为上海宝冶总工程师刘洪亮先生在2020年12月“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的速记稿,文字略有删节。

各位同仁,大家下午好!非常感谢攀成德公司的邀请!我们“数字的力量”分论坛,前面三位嘉宾的报告都非常精彩,张总(攀成德合伙人张世杰)讲了数字化转型的管理基础;李总(广联达新建造研究院院长李卫军)讲了数字化转型的具体路径;时总(中电建华东院副总经理时雷鸣)讲了一些很好的思想和引领性的东西;接下来,我主要汇报一些落地的内容,对于信息化与标准化的融合,我主要从四个方面来讲,一是内涵背景,二是管理实践,三是项目管控,四是BIM应用。

一、信息化与标准化融合的内涵背景

1、时代背景下建筑企业的机遇与挑战

我们一直在说的“两化融合”其实是工业化和信息化的融合,2016年国资委要求央企都要报“两化融合”的解决方案和推进过程,我们也是央企,所以集团要求我们必须上报,但是当时我们工业化的东西确实很少,所以凑了一个题目“信息化和标准化的融合”。虽然这是偶然,但是我觉得还是有一定的时代背景,从今天的发展来看,施工企业在这一块确实要下大功夫。在目前的时代背景下,咱们建筑行业存在机遇和挑战,社会环境也是“百年未有之大变局”,从整个行业来看,不管是施工企业也好,还是建设企业也好,国家的管理、工程建设的管理、承包模式、资质管理、EPC模式、建筑师的承载方式、PPP模式和装配式建筑等都已发生很大的变化,还有我们劳动力资源、人口老龄化问题等,这些都对我们建筑行业产生一些影响,这些背景因素都在逼迫我们要做出一些改革。

2、建筑行业的现状和提升空间

从我们建筑行业本身来看,我觉得还有很多东西需要去探讨:我们的生产方式中,传统的手工作业方式和和现代机械化作业还在并存,而且这个比例在不同的地区是不同的,不同的企业也不同,很传统很落后的方式依旧存在,并且可能还会长期存在,像时总说的,钢筋模板能用机器人代替吗?也许未来100年以后可能会实现;还有我们精细化管理的愿望,从政府、从企业,我们都提的很多,现实却是粗放式的实际管理,尽管每家施工企业都会申报绿色示范工程,但是我们申请的绿色示范工程,即使得到了这个标签,和日本的任何一个工地相比,至少5S这一块绝对做不到他们这么精细,所以这个差距还很大;工程质量方面,我们有鲜活的外表,很多装饰富丽堂皇,但是本质上的差距还是很大;国际竞争能力,公认的十大的国际工程公司里面,还没有我们的名字,这些从外部环境来说。

3、宝冶“两化融合”的发展理念

从企业层面来说,“两化融合”也极大提升了我们企业的发展,刚才时总说华东院发展都是跳跃式的,每年都是翻倍,从100亿一下子到了400亿,我们企业在2015年的时候做“四五”规划,那时候的合同额大概在200多亿,攀成德也参与了,当时是定了一个很高的目标——五年翻一倍,“四五”末要达到500亿。后来第一年通过模式的创新,主架构做了很大调整后,发现第一年很快就到了400多亿,但是“四五”规划中是计划2020年才达到500亿,我们第一年就快完成目标了。所以在2016年年底将原先的战略调整为“15121战略”,其中第一个“1”就是1000亿,我们今年营收肯定已经超过了。这个变化使得我们每年会做一些相应的规划,其中包括去年提到的标准化管理。

2015年、2016年的时候我们也提出了信息化,当时我们提出要打造“数字宝冶”,还要做一体化信息协同平台,包括推动企业的信息化和业务的信息化,并融合企业的战略。我们在做的过程中发现,很多理念与一些想实现的东西都是在变化的。下面我想重点介绍一下我们的信息化、标准化在企业管理层面和项目管理层面的一些实践。

二、信息化与标准化融合的管理实践

1、一体化协同信息系统

我们现在形成的一体化协同信息系统(图1),除了底层的基础层、技术层属于软件和硬件方面的设施以外,我们打造了企业的两个中心——“大数据中心”与“运营监控中心”。同时在企业层面上,我们在做三个平台——“企业管理信息平台”、“项目管控信息平台”和“技术支持信息平台”,每一个平台都是由不同的子平台来组成的:(1)企业管理信息平台,包括业财一体化、OA、财务共享、档案管理和电商平台,由于企业管理平台跟企业的钱相关,企业的真正运行是靠资金流动的,所以企业信息管理平台重点关注的是资金、成本以及财务数据,当然,运行过程中是需要业务来推动整个财务平台信息流动的。(2)项目管控信息平台,因为每个项目都是独立的主体,目前项目管控信息平台主要有项目管理平台和(各个建筑企业都在做的)智慧工地两大块。项目管理平台关注的是项目个体运作的过程,其中的商务管理我在后面再做进一步解释。(3)技术支持信息平台,实际上它就是一些工具,包括BIM、工程进度软件、算量软件,都是为了赋予前面两个平台一些底层的数据,特别是在支撑项目管理平台的时候,要给项目平台提供一些应用的场景和需要支撑的一些做法。

图1:一体化协同信息系统

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2、信息系统集成架构

我们在打造整个平台的时候,前面有一个大框架,实际上在运作的时候,没有任何一个公司可以解决掉你的所有问题。很多企业一开始做的时候,认为必须做成一个平台,以此来解决所谓的部门墙问题,到后面发现做下去以后会很困难,难以推行。我们现在打造的信息化平台其实是以“业财一体化”为核心的中台,所有的数据都和这个基础的核心数据做关联,包括我们的项目管理、协同办公,甚至我们后面还要做的生产制作、投融建、财务共享以及电商平台(电商是我们上级企业要做的,必须符合他的要求,来实现我们整个项目在企业层面的项目数据的互联互通)。

3、业务财务一体化

目前我们“业财一体化”的平台上,主要的模块完全是和钱相关的,包括市场营销、财务资金、科技研发、固定资产管理、供应链管理、商务管理(和项目的商务管理有一定的区别)等,和支出相关的也都在“业财一体化”平台上。当然大家会说,项目管理肯定有质量、安全等,我认为这些是管理的一些要素,可能和钱相关,但是不直接相关,这些数据对财务数据是没有支撑的,可以从另外一个角度去做。

商务管理对于施工单位来说确实是两个条线,第一条线是收入条线,即通过合同把收入拿进来。第二条线是成本条线,这在我们的“业财一体化”中,可能是大家最难解决的一个问题,财务系统往往是凭证式的,而预算系统是编制的表单。财务的数据从开始到结束,如果是100块钱的报销单,到最后还是100块钱,差一分钱财务都下不了单,但是在预算过程中,从合同开始运作一直到最后结算,可能有无数的变化。我们也想在“业财一体化”系统里面解决掉项目的预算管理、合同的预算管理和支出管理这一套成本的核算管理。项目间的核算和企业间的核算其实是两个概念,我们花了将近两年的时间都没有解决这个问题,因为大家的体系不一样,每一分钱都必须从源头开始,预算改变一次都要从源头来做,导致在这个系统上根本没法做,于是后来我们就和广联达联合,把这个放到了我们的项目管理平台。

财务管理方面,我们建立了一个“三横六纵”的管控体系(图2),所有的模块都要在这里面实现。如果要涵盖所有的企业层级管理系统,我们必须把财务所关注的任何一个点都放到里面,不可能说某一部分的账进去,另一部分的账不进去。我们终究是要实现这个目标,让大数据能够给经营决策提供支撑,同时还要完成各种报表、成本预算、成本控制、绩效管理、内部风险这些内容。可喜的是,我们这套系统应该说还是比较完整的,并且已经全方位上线,而且运行效果还是不错的。上海宝冶目前合同制员工不到7000人,作为施工企业来说,人均营收确实是比较高的,通过信息化的一些手段配置,确实给我们带来了很大的帮助。

图2:财务管控框架的“三横六纵”

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4、建筑企业信息系统建设要解决的核心问题

在整个建筑行业,特别是施工企业在建设信息化平台的时候,可能需要解决三个核心问题:

第一个核心问题是组织及组织架构规范化。制定原则的时候,需要遵循所谓的规范性、唯一性、标识性和灵活性,同时还要拓展。我们的组织架构在“业财一体化”里面,从代码体系来说,统一使用4级12位组织机构代码,这方面每个企业有不同的做法。

第二个核心问题是信息编码体系标准化。之前提到,我们无法用一个系统把所有的事情搞定,于是在各个系统之间的信息交互时,就必须有编码标准,因为这块是打通异构结构的一个基础的通道,还有一些核心业务互通互联的关系。定义就不展开讲了,但是我们要注意到,企业里面的组织是可大可小的,所有需要进行财务核算的单元,在信息系统里必须给他一个组织代码,所以很可能一些大的组织是一些小组织组成,或者是以中组织组成的,所以组织代码的体系非常复杂。此外,也许在财务系统中,你的组织代码和人力资源是可以相通的,但是到了OA系统或者项目管理系统,就会产生一些问题。比如今天发钱的时候,该员工可能还在原来的单位,但是他的作业和工作到了新的单位,其中就会存在一些搭接期。所以组织认定和组织架构的设计,是整个这个异构系统里面至关重要的环节。每个企业,我相信都一样,在财务上,没有封账的组织是关闭不掉的,有的组织里有人但是没有业务,有的组织有业务但是没人,这些情况如何来区别?在系统里如何来定义?当时我们梳理下来以后,在整个企业关闭了至少上千个部门,那是在2010年以前了。

企业信息分类体系的框架如何来做?我们也是做了大量的工作,最后形成了如今的信息分类体系框架,他是由基础信息和属性信息构成,划分为大类、中类和小类三级(图3)。在信息分类方面,国家有标准,行业也有标准,但是把标准直接拿过来在企业运用的时候,你的流程、你的关注点是不一样的,如果不做自己的分类,会发现统计报告没办法做。可能小企业还好办一点,但是央企中像我们这种等级的企管部门,在上级单位要求收入上报分类的时候,会产生较多的分类方法,且不同部门有不同的分类方法,这都和整个信息分类的属性代码相关。所以我们企业根据自己的情况,最后形成了12大类(图4)、29中类和107个小类,小类下面还有大量的属性代码。同时我们在制定原则的时候,还需要考虑到系统性,要跟企业的整体板块相关,信息编码也要有稳定性,不能今天定了明天就改,并且要跟我们国家和行业的标准相符。此外,还有规范性、唯一性、扩展性、适用性原则等,还要符合法律规定。

图3:上海宝冶的企业信息分类体系框架

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图4:基础信息分类的12个大类信息

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第三个核心问题是核心业务数据互通关联性。核心业务数据的互联互通,这里面存在很多需要分析和解决的问题。甚至材料的核销,可能都会在流程或者生产经营过程的操作方面,和实际想象的完全不一样。拿收入举例,我们的财务系统、商务系统,甚至生产部门,对当月完成的营业收入数字统计会不一样,就单个项目而言,项目的完成量,以及和业主确认的营业收入及合同额,数字是不一样的。除了时差以外,确认的原则也不一样(如图5):比如财务部门是权责发生制,是“项目成本+财务成本”,就有了项目的基本毛利率,从而可以反推回企业的当月成本;商务部门是业务确认制,也就是大家经常说的确权,这里面包含“分包成本+物料消耗1+财务成本等”,可以将项目层面上产生项目利润的一些数据,提供给财务部门;生产部门往往是现场统计制,特别在物料消耗层面,这里的物料消耗2和商务部门的物料消耗1,两个数字往往在工地上是不一样的,最简单的一个例子是,在混凝土施工过程中,某一层楼板的钢筋全部绑完了,但是当月完成的时候,混凝土只浇了一半,在业主确认、合同确认的时候,肯定是完成混凝土的一部分可以经过合同确认,也就是经过商务部门物料1的确认,而实际我们在对分包队伍结算的时候,绑完的钢筋全部都要结算。因此,在做系统设计、在考虑所有数据的交互互通时,就要考虑这样的因素,否则很难达到数据互通。

图5:核心数据互通关联性

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三、信息化与标准化融合的项目管控

我们项目管理主要是两个大平台,一个是项目管理的平台(图6),核心是商务管理,另一个平台是大家都在做的智慧工地。我们最初提到的功能目标为“一个平台、两个层级、三大机构、多级管控”,实际上最后也不是一个平台,而是我们整个项目平台的一个大的框架。实际上我们的项目管理平台,无论是智慧工地也好,还是这个实际的项目管理平台,都要形成数据与其他系统的互通。

图6:上海宝冶项目管控信息平台

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在做整个大平台设计的时候,我们的项目管理平台是最晚启动的。之前建设部对于申请特级资质有过要求,我们做过一个很小的系统,当时算是给我们后面做了一些有益的经验铺垫。目前的项目管理平台是2018年才启动的,为什么这么晚启动?我们曾经尝试过早一点启动,但发现是有问题的,因为企业层面弄不好的时候,以项目层面职能单独去做这个事情,想把所有的项目管理数据和所有模型进行统计是非常困难的。不同项目有不同的形态,但从管理角度来说,如果前面的内容,特别是和财务数据相关的信息(比如资金管理、成本确认、合同管理、人力资源)没有整合好的话,后面是没办法做的,做了后面,就会发现要么接不上去、要么执行不下去。目前我们项目平台也全面上线了,从反映的情况来看,还是达到了一定效果的。

我们的项目管理平台和电商财务共享平台、合同台账甚至OA都是有关联的。如果每一个平台都互相连接,那么多接口,没有任何一家公司能够做到,实际上我们为了做到数据的互联互通,最后选择了“业财一体化”系统,这算是一个基础数据交互的核心平台,这是广联达提供的平台图形(图7),我们需要用很多的技术来实现最终的目标,包括业务平台、数据平台、技术平台等,现在已经实现了一些看板的状态,包括整体信息、运输管理的信息等,同时项目层面有相应的监控,包括常规的商务管理和党群管理等。

图7:“业财一体化”系统

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四、信息化和标准化融合的BIM应用

我国的BIM应用起步较早,钢结构就是最早的三维,但实际上我们宝冶真正开始的BIM应用,应该是从2012年的一个非常偶然的机会开始的,当时我们去投了一个中东的项目,项目的合同里面要求做三维模型,当时我去菲律宾、中东考察时,发现菲律宾的一个设计公司,老板是个华人,是哈佛毕业的,他当时已经在给美国和中东的项目做三维模型,最后我们达成了合作。后来还有一个很好的机会是我们参与了迪士尼项目,在迪士尼项目上,我们确实做到了“没BIM不开会、每开会必BIM”,在我们办公室里面有两个屏幕,一个是模型评估屏幕,另一个就是互通互联屏幕。目前我们BIM团队也在给雄安新区、华润、深圳等做BIM的咨询工作,主要负责实体模型与产品。

建筑行业固有的特性决定了建筑企业信息化建设是比较艰辛的,要实现建筑企业乃至行业的高质量发展,“数字转型”是必须的。建筑企业信息化、标准化的水平提升,是我们实现数字转型和高质量发展的一个基础工作,也是重要的抓手,是必须先做的一项工作。

华东院是用数字化产品来打动业主,我说的是企业内部的一些运作,当然我们的这些运作,很多业主去到我们那看了以后,很放心把工程交给我们,所以都是有带头作用的,也会为企业带来很高的效益。华东院的投入很大,实际上我们宝冶投入非常小,大家不要担心,施工企业信息化和数字化的投入创造的效益肯定是很大的,我们整个系统的投入不超过5000万,而且这里面不仅仅只包含软件,还包括很大一部分的硬件,所以我觉得每个企业都要找到一些自己的路径,谢谢大家!

演讲者丨刘洪亮

文字整理丨孟家琨、石莹莹

排版编辑丨刘小小

本文演讲者刘洪亮,来自上海宝冶集团有限公司。文章所列内容仅代表演讲者观点,不代表攀成德立场。

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版权声明:建筑前沿 发表于 2021-01-11 15:58:03。
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