产融结合:城市建设全产业链的路径探索

原标题:产融结合:城市建设全产业链的路径探索

产融结合:城市建设全产业链的路径探索

编者按:本文为中铁上投董事长王传霖先生在2020年12月“预见2021暨攀成徳建筑业年度论坛”上演讲的速记稿,文字略有删节。

各位企业家朋友、各位同行,大家早上好!感谢论坛的邀请,非常荣幸有这个机会和各位企业家朋友一起学习、交流、探讨。我今天交流的题目是《产融结合:城市建设全产业链的路径探索》,之所以选择这个题目,是因为我们中铁上投,以及我原来在的中铁四局,近几年在进军城市建设方面一直在进行积极的探索和实践,借此机会,把我对这个问题的认识以及我们正在做的一些事情跟大家做个交流,有不妥之处,请大家批评指正。

今天给大家分享的内容分成四个方面:第一,施工企业为什么要进军城市建设市场;第二,城市建设产业链有哪些内容;第三,进军城市建设全产业链的路径探索;第四,进军城市遇到的难点与风险防范。

一、为什么要进军城市建设市场

1、城市建设市场空间巨大,进军城市是支撑施工企业长远发展的战略选择

为什么要进军城市市场呢?这是我们中国建筑行业的市场变化带来的结果。改革开放40年,我们建筑行业主要的业务板块发生了非常大的变化,过去中国中铁、中国铁建主要集中在铁路,中交主要集中在高速公路,而中建更多的在房建领域。经过这些年的发展之后,市场已经发生了很大的变化,比如说,高速公路已经到瓶颈了,市场已经饱和,现在骨架网已经形成,这些年高铁的骨架网基本上也已经形成了。现在中铁四局的铁路份额只占到总份额的20%多,这可能出乎大家的意料。

我们国家经过几十年建设,不仅提出来要加快长三角、珠三角、京津冀城市群的建设规划,还启动了关东平原、呼包、兰西等一系列城市群的建设。我到了中铁上海投资公司、到了长三角地区之后,把《长三角一体化发展战略》详细看了一下,国家提出的打造“轨道上的长三角”,“长三角一体化”,首先就是交通基础设施的一体化,就是要建设都市圈、城市群。我们国家建设的方向、建筑类型已经发生了变化,更多的是基于城市。这些年有一个现象吸引了大家的注意,原来中国中铁是中国建筑业的老大,前些年被中建超过了,为什么被中建超过了呢?因为中建进军城市最早,他是搞房地产、搞房建的,而这些年我们国家的房建市场发展最快,城市空间巨大。另外,现在除了新增城市建设,还有旧城改造项目,例如,浙江提出来要建设未来社区、上海提出来要进行老城区改造,这些都跟以前的建设很不一样了。我们建筑企业更大的市场是在城市,这点大家一定要认识到,如果你不进入城市,市场份额肯定会越来越小,比如说,我们中国中铁原来的铁路业务占到70%-80%,如果一直这样,我们企业肯定会越来越小,但是如果进军城市,城市里有房建、有市政交通、有环境、有轨道交通(包括地下空间),建设量是很大的,所以美国的经济学家斯蒂格利茨说“21世纪对世界影响最大的有两件事,一是美国的高科技,二是中国的城市化”,中国当前的城市化率大概在60%,而发达国家一般都在75%以上,我们还有十几个点,这十几个点意味着还有一两亿人要进入城市,市场是非常庞大的,这就是我们要进军城市的原因。

2、外部环境发生重大变化,进军城市是建筑企业自身转型升级的需要

第一,国内建筑业市场增速发生了变化,已经进入中低速增长阶段,尤其在2015年前后变化最明显,原来我们国家的基础设施建设都是两位数的增长,现在一般在5%左右,虽然总量没有减少,但是增速在下降,其实工程量对于我们来说并没有增加,这是什么原因呢?因为现在的总量增加,实际上包括征地拆迁、包括材料价格上涨,如果扣除这些因素的话,我们的工程总量是在下降的。为什么近几年来我们施工企业的资质维护越来越难了?竞争越来越激烈了呢?是因为前些年我们一直在增长,在增长期间,我们所有的企业都能够在市场上获得一定的份额,而现在没有增长了,蛋糕在重新分配,所以大家感觉到压力很大。市场现在已经到了往下走的拐点,竞争将越来越激烈。

第二,市场竞争激烈,企业分化加剧,行业的集中度越来越高,这个现象特别明显,这是市场竞争的规律,一个成熟的行业一定是几家头部企业占领了巨大的市场份额后,后部企业的生存越来越难。我们中国中铁去年是两万多亿的合同额,中建是接近三万亿的合同额,估计今年中国中铁接近三万亿,中建可能接近四万亿。为什么在市场没有增长的情况下,这几大央企依旧快速增长呢?是因为蛋糕在重新被分配,在向行业的头部企业集中,市场规律叫“赢者通吃”,其实我在央企呆了这么多年,我觉得我们的管理很多时候不如一些优秀的江浙民营企业,这个不得不承认。在未来的竞争中,更多的是一些头部企业、一些国内管理比较好的民营企业、有专业特长的或者在管理精细化方面做得好的企业,他们会活得更好,集中度会越来越高,这一点大家感受会越来越明显。就像现在的互联网行业,除了阿里,腾讯、华为之外,后面的企业其实很难。建筑业头部企业的市场认可度越来越高、管理效率越来越高、知名度就会越来越高、整合社会资源的能力越来越强。

第三,新技术助推建筑施工企业在城市建设市场的转型升级,这一点我们今天在座的各位同行应该感受颇多,这一轮技术革命(5G技术、大数据、人工智能、装配式机械化、移动通讯)对整个施工行业的影响是颠覆性的、是革命性的,这个浪潮如果抓不住,企业一定会被淘汰。将来是什么概念呢?就像美国打伊拉克一样,在没打之前觉得差不太多,但是真打的时候一看,两个国家根本不在一个维度上竞争,就像八国联军来中国的时候,人家扛着洋枪洋炮,我们还得拿着长矛大刀一样。大数据、互联网、物联网会让我们的管理更加透明化、可塑化,更加便捷、快捷,我们可以通过大数据把管理上的所有问题找出来。我们项目管理最大的问题是什么?是总部和下面项目部之间的信息传递失真,信息传递不及时,上面的决策很难传递下去,到未来这些事情可以完全是扁平化的,就像现在的美国士兵出去打仗一样,一个士兵身上背的设备价值几百万美金,通过这些设备可以随时呼唤“炮火后方”的支持,三个人就可以成为一个作战小组。未来技术变革对我们的行业影响是非常大的,这些技术越来越多应用到我们的建筑行业,尤其是会应用到我们的城市建设。

城市建设的发展史就是我们人类发展史的一个缩影,我们在城市建设规划方面往往借鉴国外的经验。我认为随着这一轮城市建设的结束,我们中国的城市建设水平一定是领先世界的。现在世界500强有15家施工企业,其中中国有8家,前6名都是中国的企业。中国未来哪个行业能够在全世界一统天下?我认为中国的施工企业一定会。我前年去了法国万喜,当时跟万喜的董事长说“你现在不跟我合作,十年后你想找我合作,我不一定跟你合作”,我觉得我们应该有这种自信,中国的施工技术近些年进步非常快,主要是我们的应用场景太多了。2005年我们去学习日本高铁技术的时候,我记得当时接待我们的负责人说“王先生,未来我们日本修高铁,就要邀请你们过来”,为什么这样说呢?因为他们没有应用场景,技术停滞了。我们中国为什么这些年施工技术发展这么快?就是因为我们的应用场景太多了,我们可以不停地试错,不停地创新,所以我们施工企业一定要抓住这一轮技术变革的机会。

第四,我们传统建筑行业的利润是非常低的,未来需要在城市建设市场寻求高附加值领域。很多人认为我们施工企业挣了很多的钱,其实全行业也就能达到2%的净利润率,所以如果哪个企业能做到2%的净利润那已经不错了,比如说我们中铁四局一年做1000个亿的话,能挣20个亿的利润,那一年的日子已经过得非常好了。我们建筑行业的利润率是非常低的,这里面有市场竞争的原因,也有我们管理的问题,我认为中国施工企业的管理是粗犷的,我们中铁四局,应该是在行业里、中铁系统里已经是管理比较好的,但我认为依然有很大的提升的空间。这里有一组数据的对比,中国中铁2019年的营业收入是8000多亿,只有250亿的利润;碧桂园是4900亿的营业收入,利润达到了402亿;同时我们还拿中国中铁和法国万喜对比了一下,我们营业收入是人家的一倍,但是利润比别人少得多,我们的总资产也比别人多一倍多,但是我们的利润率在2%左右,而他们在6.7%左右。我们为什么要去转型?因为我们在一个低附加值的行业。

第五,政府的投融资体制也在发生重大的变革,建筑企业需要在城市建设市场寻求创新和突破,原来我们很多地方企业、小企业去投标的时候,一个标几千万、一个亿、两个亿,现在地方政府很多时候把一条线几十个亿,甚至大到上百个亿都做成一个标。最近我们在做杭州地铁项目,一条线100多个亿就一个标,这是采用EPC模式的大标段项目,另外像这样大标段的PPP项目,项目的投资模式发生了重大变化,政府的监管模式也发生了变化,这对我们企业来说挑战是非常大的。现在政府的监管越来越严,建设部、国家发改委等几部委联合出台的联合惩戒诚信失信的办法,现在哪家企业欠农民工工资,在全国马上就不能投标了;如果在环保方面被罚款,在很多地方也不能投标了。外部的环境的变化对我们企业管理的各方面都带来了重大的挑战,延用粗犷管理模式的企业以后会越来越难以生存,逼着企业要进行改革、不断提升。

二、城市建设的产业链有哪些内容

我的分享主题是“进军城市全产业链的路径”,那我们需要了解城市建设全产业链有哪些内容,按照我的理解,城市建设全产业链应该包括五个方面:(1)传统的施工建设,无需解释,这是我们的主业,也是老本行;(2)投资融资,就跟我们投PPP项目一样;(3)策划规划(包括设计),是指对项目进行整体方案设计,通过策划规划提升价值,尤其在片区开发领域;(4)基础设施运营,是指对基础设施项目进行运营,如城市轨道交通的运营等;(5)产业发展服务(产业导入),是指帮助地方政府引入产业,促进区域的经济发展,这也是地方政府非常关心的方面。

三、进军城市建设全产业链的路径探索

1、明确自身参与城市建设的定位

我们原来只做施工建设,是施工承包商,现在变成城市建设投资商,最后变成城市综合开发运营商,这个过程难度是很大的,不是所有的企业都能做到。变成城市开发运营商意味着企业将从城市建设的参与方,向城市建设的主导者、整合者转变;现在要去整合资源,比如,现在我们经常去给各个地方政府的领导讲故事“你这个片区交给我来做,我做肯定比你自己做的好”,我给他讲完故事后,就要去找世界顶尖的咨询公司来做策划、找好的设计公司来做设计、建设之前和过程中还要去帮他融资、建完后还要找运营团队来进行运营,这些就是我们现在做的事情,从单个项目到一个区域,原来我们做一条路,现在我们不做一条路,而是做一大片区,从原来我们做施工只关注合同中的2年工期、3年工期,现在是关注整个项目的全生命周期。对于进军开发城市,我们这些大企业是怎么定位的呢?例如:(1)华润置地的定位是将向“城市综合投资开发运营商”转型作为战略目标;(2)招商蛇口将自身定位为“城市和园区运营服务商”;(3)中国金茂致力于成为中国领先的“城市运营商”;(4)中建提出来要提供投资、设计、建造、运营、服务“纵向一体化”综合解决方案,打造国内最具实力的投资商;(5)中交城投将自己的目标定为“打造世界一流的城市综合开发运营商”。大企业都在往这个方向走,这是市场竞争的结果,因为世界500强的企业,例如万喜、布衣格等,都是从施工企业慢慢发展,最后变成了投资、建设、运营一体化的企业,市场发展到一定程度,企业会朝这个方向去转型,但不是所有的企业都能做到,我们中铁上投是中国中铁成立的华东区域总部,负责整个长三角地区的基础设施投资,所以我们致力于“成为城市建设全产业链领军企业”,这也是我们“十四五”战略的定位。

2、提升自身相应的能力

我们需要具备哪些能力呢?有这样六个方面的能力:

(2) 策划规划的能力,能提供既表达政府意志,又能体现市场导向的开发定位和策划方案。政府想干什么事情,你能不能拿一个方案让政府眼前一亮,同时还要符合国家政策,策划能力要求非常高,这是我们施工企业普遍欠缺的能力。我们施工企业做EPC总承包的时候就是一级跳,例如,我们南京一个项目就是EPC项目,一中标我们队伍就上去了,拖了一年才开工,造成很大浪费,EPC项目甲方只给一个概念设计或初步设计,需要施工单位自己去找设计,还要方方面面去沟通,最后达到业主的意图,我们前前后后也用了一年半时间。现在要从EPC项目做PPP项目了,还要做整个投资的策划,这对企业自身能力的要求就更高了。

(3) 建设管理的能力,这是建筑企业的立身之本。中铁上投的投资项目,我们要成立管理团队来进行管理,但是跟传统的施工管理还是有些区别的,总承包的管理能力上需要加强。

(4) 基础设施运营能力,将成为建筑企业的核心竞争力(以法国万喜为例)。这个能力是最难的,其实所有的投资都是为了运营,就跟我们建房子一样最后是用来给客户住的,我们要从客户住的角度来思考问题,所以运营能力培育是最难的。法国万喜的运营主要包括三块:地下停车场、机场、高速公路,运营每年的收入大概只占15%,但是企业利润接近70%是来自于运营,万喜就是前期看到了未来的增长机会,敢于投资,投完还能挣钱,这对企业能力也有很高的要求。

(5) 产业服务的能力,是指能够帮助地方政府导入产业。比如,我们现在要去搞一个片区开发,盖完工业园区,最后给谁呢?我们最近在马鞍山博望搞一个产业园,48平方公里,大概投资200多个亿,做完园区之后要引入哪些生产厂家进来?再比如说,我们在无锡现在做的TOD开发,地铁上盖物业做完之后,要导入什么业态进来?有没有能力?这对企业的要求更高。

(6) 整合资源的能力。你不一定要有样样东西,但是有没有整合资源的能力呢?

以上,是我认为要企业进军城市需要具备的六个能力。

3、选择符合自身战略定位的赛道

我们今天在座的企业,进军城市有这么多赛道,要如何选择呢?比如说中交、中建、中铁,他们的投资重点到最后一定是不一样的,我认为投资领域到现在还在群雄混战,过了若干年以后,一定会在某些领域形成一批领军企业,比如在环保领域有投资运营商最强的,城市TOD开发领域有最强的,轨道交通领域有最强的,旧城区改造领域有最强的,最终一定会形成一批这样的领军企业。

城市建设市场可以分为四类:(1)城市综合开发,包含片区开发、智慧城市、产业新城、特色小镇、未来社区。(2)民生性住房建设,包含棚户区改造、城中村改造、旧城改造、共有产权房、长租房。最近我们在谈长租房比较多。(3)传统基建,包括市政道路、公园绿化、污水处理、轨道交通。(4)城市综合体,包括房屋建筑、TOD上盖物业、地下空间,尤其是地下空间,未来市场非常大。

我们每一个企业都要找到符合自身的定位,在哪个方面比较强,就去哪一个赛道发挥优势,要找准赛道,我们中铁上投找的赛道是轨道交通。在如何选择赛道上,需要考虑的是:一是找准自身条件能够支撑、符合自身发展的战略、有利于培养核心竞争力的赛道;二是既要维护企业短期内的生存,又要打造企业能够长久发展的品牌;三是能够获得合适的项目载体来实施你的这些想法。赛道选好后,我们就要选择合适的项目载体,集中优势资源,打造我们自己的品牌和拳头产品。

因为我们中国中铁主要以轨道为主,我调至中铁上投以后,就感觉上投这些年项目做了不少,但是没有能够拿得出手的产品,没有形成自己的品牌,所以在经过一年的研究之后,我们确定了三个方向:第一个是城市轨道交通运营,我们现在投了地铁,投了轻轨等等;第二个是沿着轨道的方向,我们还要做城市的TOD开发,就是说我在投了轨道之后,站点开发还要接着做,站点开发其实就是个新社区,这是我们未来的发展方向;第三个是智慧城市,我们施工企业一定要研究技术,我们未来要建的和现在在建的,有很大的不同,智慧城市要把城市的系统和服务打通,提升整个城市的运营效率,无论是交通还是治安、环保。我到上海的城市运营中心看了一下,他们的管理细到什么程度呢?我们所有饭店的地沟油他都知道流向在哪里,这就是智慧管理,这里面有很多新科技的应用场景,例如智慧安保、智慧交通、智慧服务、社会社区、智慧医疗和智慧教育,现在有600多个城市提出了“智慧城市”的概念,如果我们来做投资,华为、腾讯、阿里他们都会来找我们一起合作,这些企业是我们的下游。

4、设计可行的商业模式

目前商业模式有五种:(1) PPP模式,现在普遍用的都是PPP模式,但是这个模式我认为现在快到顶了,因为现在市场空间没有了,各个政府每年只能拿出财政可支配收入的10%做PPP,现在各个政府的预算已经到顶了,没有空间了,而且地方政府后期与社会资本扯皮的事过多。(2) 一二级联动模式,意思就是我们做片区开发之前,先做土地整理,土地整理完了之后再通过土地招拍挂拿地这样的一二级联动,现在我们做的也比较多。(3) 股权投资+施工总承包,意思就是一个项目我投点资本金,比如我投5个亿作为股权,你给我40、50亿的活儿,是一种拿资金换施工任务的模式,这在我们的铁路、轨道交通方面做的比较多。(4) F+EPC就是融资加EPC,是解决“融资难”的问题,例如这个项目可能没有钱,由我来融资,将来政府分期还款给我。(5) ABO模式,意思是我们施工总承包企业和地方平台成立合资公司,我们一起来授权这个合资公司做一个片区的开发,ABO模式现在是一个模糊地带,国家也没有正式文件,但现在这个模式会越来越多,主要有两个原因:一是PPP的空间已经没有了,二是不能推高政府的隐形债务,这是要追责的,所以ABO模式现在正在推进。

5、产融结合,为投资城市建设市场提供资金保障

产融结合要注意几个问题:第一,要选好项目;第二,要选择好合作伙伴,一定要选好合作伙伴,因为你不是什么都行;第三,要与金融机构形成长期的战略合作伙伴,我们施工企业去做投资,资金是不够的,一定要与金融单位合作;第四,要盘活存量资产,投的资产出去,将来要变现的,怎么变现?通过股权转让、资产证券化、REITs等方式实现资金尽快回笼;第五,充分利用国家专项债等政策,降低出资压力。

四、进军城市遇到的难点及风险防范

1、难点

进军城市的难点我总结了五个方面:

第一,理念更新。(1)我们现在大部分都是施工企业在做投资,最关键的一个问题是,我们还是以施工的思维在做投资。施工思维最大的问题是我们只关注施工这一段时间的收益,例如,考虑在投标的时候能不能把项目单价做高一点、能不能在施工阶段多挣点钱,但是我们对项目的全生命周期缺乏清醒的认识,将来我们很多的PPP项目都会遇到这样的问题,例如,公路施工期间如果有质量问题,运营期几十年的维修成本是要自己掏的。(2)在资金方面,业主能不能偿还?收费能不能保证?这里面有很多的问题,但是我们没有这种全生命周期的理念。(3)我们没有投资的理念,我们不是金融机构,对复利的概念还比较模糊,比如我们是银行同期利率降50个基点、100个基点,这个概念我们不是很清楚,其实很重要,因为时间一长加在一起,对成本的影响特别大。

第二,我们自身能力不足。刚刚我讲到了,进军城市我们需要5、6种能力,但现在实际上我们只有1种能力。

第三,资金实力、融资渠道。我们施工企业都是轻资产公司,我们做的投资,将来都是重资产,如果没有能力变现的话,资金链就会断。PPP盛行的时候,我们民营企业的前10家现在只有1家存活,其它几家都把资产变现、把股权贱卖了。目前几乎所有施工企业没有管理资产的能力,我们有的是管理项目的思维,未来我们要管资产、管运营,然而我们没有这方面能力,这是我们的一个难点。

第四,项目的周期长、变化大、边界条件难以确定。PPP项目持续时间很长,过程中矛盾是非常多的,需要很专业的团队,过程中还需要不停地再签补充协议。

第五,政府的支付能力,很多地方政府开始违约了,到期无法兑现,给投资方造成很大风险。

2、风险防范

风险防范上要注意这么几点:第一,对投资风险要有敬畏之心,我们不要觉得投资很简单,前几天我们四局的总会计师魏总过来,我们还在讨论怎么踩刹车,2014年PPP刚出来时候,我们把人送到清华去培训,2015年PPP出来之后,我们认为是个机会,抓了一轮,2017年我们感觉到PPP危险的时候,就开始踩刹车了,我认为一定要有这个观念。第二,观念转变,不能用施工的理念来做投资,做投资是做投行生意,是华尔街精英做的,我在我们内部也说,我们这些施工企业都是从工地上抽过来的,脚上泥都还没洗干净就坐在陆家嘴搞投资,所以观念和理念很重要。第三,人才培养和团队建设很重要,尤其是要培养专业的人才,对政策了解的、懂法律的、懂风险的、搞策划的、搞PPP研究的、搞运营的等等人才我们都需要。第四,我们在做投资的时候一定要量力而行、行稳致远,不要觉得口袋里现在有钱、后面就什么都有了。总的来说,我觉得大家做投资一定要有敬畏之心。

因为时间关系,我今天就讲这么多,谢谢大家!

演讲者丨王传霖

文字整理丨李唐

排版编辑丨付寒梅

本文演讲者王传霖,来自中铁(上海)投资集团有限公司。文章所列内容仅代表演讲者观点,不代表攀成德立场。

本文首发于建筑前沿,未经授权不得转载,如需转载请在文章下方留言。 

文章转载于搜狐号,文章版权归原作者所有,如有侵权请联系删除。内容为作者个人观点,本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。

版权声明:建筑前沿 发表于 2021-01-13 15:58:01。
转载请注明:产融结合:城市建设全产业链的路径探索 | 筑楼人导航

暂无评论

您必须登录才能参与评论!
立即登录
暂无评论...