为担当者鼓掌

原标题:为担当者鼓掌

为担当者鼓掌

编者按:本文为攀成德总经理陈南军先生2020年12月在“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的录音整理稿,文字略有删减。

非常感谢各位来宾!我们今天上午邀请了4位嘉宾,王总(王传霖)原来在中铁四局做总经理,然后到中铁上投做董事长,结合施工和投资两个角度谈了进城,谈了投资、建设、运营一体化的发展思路;第二位嘉宾是高鹏总(中建五局副总经理),刚刚在休息的时候有两位领导说“高总讲的这些东西明显一听就是从战场上闯出来的将军,非常的接地气”,我们设计这个主题的时候是在今年8月份,当时高鹏总是五局河南公司的董事长,当时我们就特意给高鹏总起了这个命题作文《从5亿到500亿》;第三个嘉宾是我们山河集团的董事长程总(程理财),作为一个民营企业,特别是在武汉这样央企特别多特别厉害的一个城市,民营建筑企业能走到今天,是在强者林立的江湖里杀出一条血路;最后一位钟博士(钟易)讲了建筑工业化,她刚刚讲的标准产品我很有兴趣,我们公司有同事已经在老家买了这种以工业化生产出来的房子,感觉还是蛮好的,比自己造成本要低,也要好看的多,这也是我们未来建筑业发展的一个方向。你们是整个行业的担当者,在今天这个时代,我们需要为担当者鼓掌!

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大国、大建设需要担当者

▌1. 大国需要大企业

从2020年发布的世界500强数据来看,中国已经成为世界500强企业数量最多的国家(图1),大国需要大企业,我们中国需要更多的优秀企业成为世界500强。虽然我们现在的数量是第一,但是在500强企业名单里面,很多是大型银行,是一些垄断的企业,如果像山河集团这样的民营建筑企业,在完全竞争领域的企业能够进入世界500强,并且效率还比较高的话,那对于我们整个国家应该是一个大幸事。

图1:进入世界500强的中美企业数量对比

为担当者鼓掌

▌2. 大国需要一流企业

在发展的过程中,一方面我们讲大国需要大企业,另外一方面我们未来不光是大,更应该是强,那么在“做强”的过程当中,我们企业要从“大”慢慢到“强”、到“优”。不知道各位有没有关注到,现在我们国家在谈“做大”、“做强”、“做优”企业的过程中,已经把顺序调了,现在先是“做优”、“做强”,然后是“做大”,这就需要我们一批企业从“大”走向“强”,包括最近我们很多大型企业都在谈“对标世界一流”,那么什么叫做世界一流企业呢?

按照现在权威的说法,世界一流企业应该在三个领军(在国际资源配置中占主导地位的领军企业、成为引领全球行业技术发展的领军企业、成为在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业)、三个领先(效率领先、效益领先、品质领先)和三个典范(践行绿色发展理念的典范、履行社会责任的典范、全球知名品牌形象的典范)方面走到前面,这就要求我们这些已经做大的企业,在“强”、在“优”、在“专注”、在形成核心竞争力方面有更多的成就和探索。

▌3. 突破和穿透都不容易

我们今天上午的4位嘉宾,有2位来自大型央企,有2位来自民营企业。刚才2位民营企业的嘉宾都在讲“国企是老大哥”,国企也在讲“其实我们也不容易的”,其实对于我们10万多家工程企业来说,大型企业想穿透所有的层级、覆盖所有的领域和区域,其实是很难的。但同时我们一般的民营企业或者中小企业,要实现大的突破也是很难的,中间有很多的制约条件。虽然我们现在行业的集中度越来越大,但巨大的中国建筑业市场,赢者通吃的难度是非常大的。

大型的国企、央企要想实现穿透的话,它受到一系列的制约:有体制的制约;有决策机制的制约;也有组织结构及模式的制约,比如目前的组织模式和管理决定了大型企业只能打大仗,只能做大项目,做小的项目是很难的。《国家“十四五”规划建议》中提到的“乡村建设、城乡公共服务一体化”等方面,企业在城市里做这种大项目,和到乡村做这种小项目,对于我们这些大型企业,组织模式和管理模式从某种意义上是不匹配的。今天早上跟一个优秀民营企业的管理者在一起吃早餐时,他说“在同一个项目上,对比同样跟我们在一起干活的中建,我们的人员配置和岗位配置要简单得多,我们一个人可能会做多个岗位的事”,大型企业的组织和模式决定了这种小项目、零散项目对它来说是一个比较大的挑战。

同样的,我们中小企业要实现这个突破也很难,本来所在的层级竞争就很激烈了,而且现在已有的大企业在站位和卡位的优势是非常明显的。我们现在总共有679个城市,里边大城市的大项目和高端项目,我们央企和国企的卡位和站位优势已经取得了,中小企业就很难再去实现这方面的突破。

所以我们不同的企业在发展的过程当中,无论是突破还是穿透,都是不易的,都需要我们在自己的层级里面去实现自我价值。

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实现担当的路径

▌1. 推动行业进步-提高客户体验-提升内部效率

对于我们的大企业也好,小企业也好,在自己这个层面里都应该去做一些担当。我理解的是不管大企业、中等企业,还是小企业都可以从这三个方面去做一些工作,去推动我们社会和行业的进步。

首先是“道”的层面,大国崛起需要大企业,需要更多的优秀的隐形冠军。在使命担当方面,我们一些企业要有长期主义(做有价值的事、难做的事、不走捷径),刚才我们远大住工的钟博士也提到长期主义,专业、专注,走正道、不找捷径。今天上午我们四位嘉宾在谈企业文化和企业发展路径的时候,基本都谈到了这个观点,长期主义、走正道,不找捷径是优秀企业共识。

第二是“法”的层面,我们十多万家工程企业要努力推动行业的“有序”竞争,比如说大型企业做生态、做平台,那么在这个生态和平台的基础上,给其他的中小企业更多的参与机会。上游的、中游的、下面专业的分包分供,大家都应该在这个生态和平台里面获得自己那一块价值,创造一块价值,而不应该纯粹做价值转移、你死我活的零和博弈。

第三是“术”的层面,要去提高客户体验,把经营模式、管理模式、激励模式做到有效的统一,核心体现在两个方面:第一个方面,我们要更多地思考客户需要什么,提高客户体验。第二个方面,我们内部的效率有巨大的提升空间,昨天李福和先生在讲行业发展的时候有一个数据统计,世界上建筑行业每年的效率提升大概是1%,中国建筑行业每年的提升效率可能略高一点,因为我们整体的起点比较低。那么在这样的背景下,我们大、中、小企业都应该去思考如何提升自己的效率。我是做管理咨询的,我从2008年开始进入攀成德,大概去过800-1000家工程企业,我有深刻的体会,中国的建筑行业有巨大的管理效率的提升空间,比如说一些国企,管理人员的占比居然能到30%,项目人员的占比只有70%,这样的企业效率一定不高的。我们的民营企业,虽然决策机制比较灵活,但是在管理方面,有很多地方是值得向一些优秀的央企学习的,比如说高鹏总所在的中建五局,中建五局在2002年的时候就提出了“纵向到底,横向到边”的“三色书”,推行标准化管理,利用标准化、信息化来提升我们企业的效率。我想如果我们大企业、中企业、小企业从几个方面一起来做一些这样的工作,有这样的情怀和担当的话,中国的建筑行业一定能够得到更好的发展。

▌2. 坚定一个方向-建立一套体系-培养一支队伍

在这个过程当中,我们具体可以落地做哪些事情,我把它总结成“坚定一个方向,建立一套体系,培养一支队伍”

坚定一个方向,是指我们大企业、中企业、小企业都要找到自己的方向。我们从去年开始给一些优秀企业做“十四五”战略规划,最近1年我至少读过100个企业的战略规划,我发现大家写的都差不多,也就说每一个企业对自己方向的选择、对自己的定位是没有想清楚的,觉得什么都要做,投资要去做、建设要去做、运营要去做,成规模的企业现在90%都在说投资、建设到运营一体化,都在说未来五年“再造一个xx”,这说明还是没有找准自己的方向。

第二是在找准自己方向的基础上,建立一套匹配方向的体系,包括组织、内部激励体系、运营机制,实现组织层面的责权利的对等。我个人认为中国的工程企业,特别是一些大型企业,内部的责权利是很不对等的,我前段时间在某个央企工程局服务,问他们一个项目经理“你们项目经理年收入大致是多少”,他说“大概是20-30万”,但他们负责的项目都是单体合同额10个亿的。各位想想,如果一个管10个亿项目的项目经理,他的年收入大概是20来万,他能把这个项目做好(能力以及权责利不匹配)?我陈都不姓。所以我们在建立这套体系的时候,一定要符合行业特点、符合市场特点、符合战略方向、符合人性特点。

第三是培养一支队伍,今天上午几位嘉宾都谈到了公司业务的快速发展,使得我们人员年轻化、人员的管理难度越来越大、人员的缺口越来越大。这就需要我们通过体系,通过标准化,通过人员队伍的培养,使得他们能够匹配我们业务的发展,与企业共同成长,共享企业发展成果。

我想如果是从找准方向、建立体系和培养一支有战斗力的队伍这么几个方面来思考的话,我们工程企业未来5年10年的效益完全能够得到很大的提升,在我们伟大祖国崛起的过程当中承担更大的使命。

我就简单做这么一个小的分享,最后借1分钟的时间再次表示对各位嘉宾参加攀成德预见年会的感谢!我们从2018年开始,已经连续办了4次。预见很难,我们争取把预见年会办成行业里面最有内容价值的会议。我们攀成德是做管理咨询的,组织会议的水平不高,在过程当中有一些考虑不周的地方,还请各位来见谅。

最后希望我们明年能够在预见会议上再次相见!再次感谢各位来宾,谢谢你们!

演讲者丨陈南军

文字整理丨董仲天、李玲

审核 丨蔡敏

本文演讲者陈南军,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表演讲者观点,不代表攀成德立场。

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版权声明:建筑前沿 发表于 2021-01-27 7:58:01。
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