中铁二十局邓勇:天下莫能与之争

原标题:中铁二十局邓勇:天下莫能与之争

《道德经》有言:夫唯不争,故天下莫能与之争。用今天的话说就是,人最大的敌人是自己,只要坚持做最好的自己,自然而然地就会变得与众不同,成就人生梦想。个人如此,企业亦是。主导企业发展的不是外部环境,而是企业管理者,要围绕发展目标,矢志不渝,坚持做好自己,处理好“不变”和“常变”的关系。“不变”的是企业发展方向和终极目标,是企业的文化底蕴和价值观;“常变”的是实现终极目标的手段,不能墨守成规,要随着环境和条件的变化创新管理的流程与方法,改变环境或融入环境,终将成就卓越的管理者和卓越的企业。具体来说,就是要围绕“管理金三角”——效率、人、战略,做好“管住”“理顺”两篇大文章。

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效率

管理的起点

20世纪初,在生产效率极低所造成供不应求的市场环境下,提高生产效率成为增加企业利润的首选目标。以泰勒为首的科学管理团队,为各种生产性活动设计了一系列规范的标准,并以此为基础确定了工人工资分配和奖励方案,大幅提高了生产效率。同一时期,法约尔从管理者的角度,对管理的原则和具体的职能也进行了系统性的梳理和总结,并基于十四项基本的管理原则,通过计划、组织、指挥、控制及协调等一系列职能的发挥,管理者在企业运行过程中产生了至关重要的作用。也就是在那一时期,韦伯提出的以分工、层级、正式、指挥为特点的行政式组织,解决了当时因为随意而导致的效率不高等问题,行政式组织随即被广泛采用。

由此可见,影响企业效率的管理思路或手段包括:标准规范的制定、管理原则与具体职责的明确、企业行政式组织的建设等等。随着组织面临的环境越来越复杂,管理远远超出了以效率为主要内涵的科学管理,但效率依旧是企业管理中必须考虑的重要因素。通过科学化、标准化的设计,实现组织运行的稳定性和可预测性,进而提高组织运行效率,仍然是建筑国企追求的主要目标。

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管理的落脚点

在科学管理时代,效率是第一位的。梅奥的霍桑实验意外发现了员工主观心理因素对工作效率的影响,从而大大推动了人们对管理的认知。因此,除了对企业自身进行科学管理之外,如何激发人的积极性,也是管理者应该认真思考的问题。马斯洛的五层次需要理论、麦格雷戈的X-Y理论、阿吉里斯的不成熟-成熟理论、赫兹伯格的保健-激励双因素理论、弗鲁姆的期望理论等众多行为科学理论的出现,为管理者针对企业员工的行为进行研究和分析,提供了理论依据。管理者开始重视人的各种内外在需要,并通过调整影响员工行为的各种因素,促使员工选择与组织期望保持一致,同频共振,最终实现组织的目标。

随着互联网、新技术的快速发展,以及经济全球化的趋势,停留在微观层面的激励策略,已经不足以给企业带来新的竞争优势,战略性人力资源管理应运而生,并成为决定企业成败的核心要素。战略性人力资源管理拥有更丰富的内涵,管理者最重要的工作就是以人为本,进行战略性激励。战略性激励是当今人力资源管理的核心,主要有两个层次的内容。第一个层次是传统微观层面的激励,主要是为了满足人的各种需要,对不同的员工有针对性地设定绩效标准和薪酬,激发员工的工作热情并选择与企业组织期望的一致行动,实现企业组织的预期目标;第二个层次是制度层面的激励,通过谋划长期影响员工行为的制度设计,确保企业健康发展的长期性、稳定性和可持续性。这个制度设计不仅包括传统意义上的组织运行规范的设计,更包括影响组织长期发展的企业文化及核心价值观的培育。第二个层次的激励已经上升为影响企业可持续发展的关键因素,《基业长青》一书提出了保持企业长久卓越的秘诀——“保存核心,刺激进步”,

它影响了全球无数的管理者。这个核心就是在制度层面,要把代表企业长久形成的、固化于员工心中、长期影响员工行为的“优良基因”等各种要素、各方面力量,整合起来,形成体系合力,发挥集成效能,构建系统完备、科学规范、有效激励的制度体系,为企业组织“基业长青”提供强劲的源动力和持久的驱动力。

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战略

管理的基础

企业决策分为战略性决策、政策性决策、项目性决策和标准化经营程序决策四类,后三类决策都具有确定性、重复性的特点,可以合并成一类,最终企业决策可归纳为战略性决策和经营性决策两大类。由此形成两类管理职能:战略性管理和经营性管理。

战略性管理是确保企业在市场上的业务能满足实现组织的目标,提供市场需要的产品和服务,并具备竞争优势,开发企业未来的利润潜力;经营性管理是利用利润潜力,通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务,让企业的利润达到最优。如果说经营性管理是管理好一个企业的必要条件,那么战略性管理则是塑造一个全新企业的基础。这里的“全新”并非法律意义上的注册成立新公司,而是包含了新的利润来源、新的经营管理方式以及影响企业可持续发展的核心竞争力。

战略性管理包含两大重点任务:一大任务是确保企业与外部环境的良性互动。企业战略管理是不断地修炼“外功”和“内功”的过程,需要与外部环境进行互动,持续地跟踪和分析企业所处的政策、经济、社会、技术等外部环境,科学地把握其要点、动态变化趋势以及对本企业产生的影响,采取合理的应对措施,从外部吸收资源和能量来维持自身的生产和成长,并通过向外部释放出产品或服务以换取企业后续发展的资源和能量。正是由于与外部的良性互动,才使企业走上了健康发展之路。任何互动环节的障碍,都将导致企业出现“病态”。

战略性管理的另一大任务是推动企业高绩效运行系统的建立,以及有效运转。企业强大“外功”的发挥,离不开深厚“内功”的支持。基于中国企业的实践,战略性管理的重点领域主要涉及到战略与规划、组织系统、激励系统和企业文化系统等四大系统。其中,战略与规划不仅涉及到企业发展的重大事项,还应该包括把这些重大事项成功落地,付诸实施的各种执行能力;组织系统包括组织结构、职责、评估与考核以及组织的社会系统等内容;激励系统,不仅包括传统意义上针对不同种类人的激励管理方法,而且更重要的是从宏观层面构建一套持续影响员工行为的规则体系;企业文化系统是以企业愿景和价值观的明确、灌输和坚守为核心内容的管理系统。

战略性管理的四大系统,并非独立存在,而是互相关联的,每个系统都从不同角度影响着企业大系统的有效运转。随着经营复杂程度的提高,以局部、战术性为特点的经营性管理,已难以对企业组织产生重大的根本性的影响。只有全局性、系统性、长远性的战略性管理,才能为企业带来长久的竞争优势,并渗透到企业管理的各个方面。

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管住理顺

管理的本质

管理,既复杂,又简单。所谓复杂,是因为管理所涉及的“效率、人和战略”,是企业发展过程中面临的永恒主题,也是企业管理者需要不断探索破解的现实课题。所谓简单,因为在企业实践中,“管理”也就两个关键字,即,一要“管”,二要“理”。“管”,就是要管住管好,保证工作计划、目标任务,不出现偏差;“理”,就是要理清理顺,明确标准,明确要求。只有理清思路,理出头绪,才能管到位、管到家。

要管住发展方向,理顺发展思路。方向就是旗帜,指引前行的征程。心无定力,偏离方向,必然南辕北辙,事与愿违。一是要强化政治引领。始终保持清醒和坚定,下决心抓好思想建设、组织建设、班子建设、人才队伍建设、作风建设和反腐倡廉建设,不断提升把关定向的能力、驾驭复杂局面的能力和解决企业矛盾问题的能力。二是要明确发展思路。思路决定出路。建筑国企的发展是快是慢,是进是退,取决于班子的发展思路。以中铁20局为例,该企业针对长远发展,描绘了“建设一流国际化产业集团”的发展蓝图,提出了实现20局“鼎盛复兴”的美好梦想。经过多年接力奋斗,特别是近六年真抓实干,企业综合实力明显增强,实现了承揽、产值、利润三个翻番,在发展速度、发展质量、发展后劲方面都取得了不俗的成就,并成为中国铁建系统内唯一一家连续四年经营承揽超过1100亿元的工程局。三是要坚定推进企业改革。下大力解决执行力不强、经济效益不高、管理体制不健全、项目管理不精细、激励约束机制不完善、分配制度不合理等现实问题,为建筑国企的发展拉起“防护网”,打入“抗滑桩”,灌注“混凝土”,焊牢“钢拱架”,夯实“地基层”,从根本上稳定住、维护好事关广大职工及家属子女共同家园,以实实在在的改革发展成果,满足职工群众对美好生活的向往。

要管住用人导向,理顺用人程序。选人用人一直是高度敏感的问题,建筑国企要进一步规范干部管理,提高选人用人的公信度。一是要坚持党性+德能的用人导向,“党性”前置,“德能”并重,以“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的国有企业好干部20字标准作为选人用人的基本遵循,用好的作风选人,选作风好的人,努力锻造一支信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬的高素质干部队伍,保证党的全面领导真正落到实处。二是要坚持崇尚实干的用人导向,干中辨才,火中识金,赛中选马,对那些严于律己,干事成事的干部,厚爱一分;对那些显绩明显、潜绩长远的干部,高看一眼;对那些埋头苦干、求真务实的干部,不能亏待;对那些作风飘浮,不履职尽责,或者导致项目亏损的干部,严肃追究,坚决淘汰。三是要坚持群众公认的用人导向,讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲资历更讲能力,讲台阶不唯台阶,把职工群众拥不拥护,赞不赞成作为选拔干部的重要标准,落实广大职工群众的知情权、参与权、选择权和监督权。四是要严格干部人事纪律,杜绝因人设岗设职、人员无序调动等职工反映强烈的问题,坚决消除“圈子文化”弊端,铲除“亲朋扎堆”现象。五是要严格组织考察任免程序,加强与纪委、组织、审计等部门之间对考察对象有关信息的资源共享,杜绝“急拿现用”“走马观花”式的考察,切实增强干部考察的透明度,确保对干部“精准画像”。

要管住粗放乱象,理顺规章制度。规章制度就是企业最大的规矩。一个不依规谋事、按规理事、照规办事的企业,是一堆捏不拢的散沙。一是必须以铁的手腕,拨乱反正,正本清源,锁住目标、抓住重点、分类施策、精准出击,把各项工作抓细、抓小、抓实,扎实推进技术管理、安全管理、质量管理、外包管理、成本管理、队伍管理等各个环节的制度化、规范化和标准化。建立严密的责任倒逼追溯制度,增强全员制度意识,培育良好的制度文化。二是必须以铁的面孔,强力推行大政方略,先固化再优化,确保规章制度的严肃性。否则,朝令夕改,颠三倒四,制度就会沦为一张白纸。三是必须做好基础管理工作,着力解决体制机制、管理模式、流程管理、规章制度、计量检测、台账信息、员工教育培训等七个方面的基础管理工作不健全、不对路、不落实等问题。四是必须统筹现场管理,合理配置资源,把握好施工节奏,防止后期拼成本打政治仗;抓实施工方案和技术规范,避免技术性的低级错误;重视安全质量,及时消除隐患;有针对性地制定多层次的内控管理制度,杜绝风险性债权,加快资金周转,切实做到“依法理财、合理聚财、科学用财”。

要管住项目亏损,理顺经济责任。亏损问题侵蚀的是企业肌体,阻碍的是企业良性发展,破灭的是职工希望。一方面,要深入贯彻“清、诊、治、惩、防”5字方针,查“里子”,揭“盖子”、治病树,拔烂根,彻底剖析亏损原因,彻底找准风险隐患、管理漏洞和体制机制的缺陷。另一方面,要手握戒尺,高悬利剑,设好“高压线”、念好“紧箍咒”、扎好“铁笼子”,围绕外协队伍、计价拔款、项目财务、物资设备等重点部位,抓早抓小,查早查小,真管真严、长管长严,防止“小渗漏”变成“大管涌”,“小感冒”拖成“大毛病”。其中,对先天性亏损的项目,要及时打上管理的“补丁”,隔绝“病毒”的漫延,坚决堵住效益流失的口子。对责任性亏损的项目,必须坚持零容忍的态度不变,严厉惩处的尺度不松,敢抓敢管,敢于“拍砖”,决不姑息纵容。此外,对于项目最终亏损的必须问责,过程亏损扭亏无望的必须问责,亏损直接责任人必须问责,以权谋私的必须问责,不在状态的必须问责。要通过“五必问责”,问出动辄则“纠”的新常态,问出干事创业的精气神,问出风清气正的好环境,坚决纠正“法不责众”的错误心理,坚决整饬执纪偏宽偏软的现象,坚决刹住比亏不比盈的陋习,筑牢“不想亏、不敢亏、不能亏”的思想防线,积聚企业健康发展的正能量。

要管住施工现场,理顺目标市场。现场是市场开发的“硬公关”,是进行市场维护、占领市场的最有效手段。这就要求企业法人,在项目开工时要排兵布阵,必须亲自上手;中途要督促落实,不轻易松手;项目收尾要密切关注,不见成效不撒手。必须横下一条心,扑下身子抓实在建,在项目管理上下实功夫,下真功夫,下苦功夫。一句话,打造持续、稳定、繁荣的市场环境,要求每一个现场都要干到最好,不容丝毫懈怠;要求每个项目管理者必须时刻盯住现场,确保按期履约、安全生产、质量一流、和谐施工,以施工能力、管理水平和服务优势赢得业主的信任,努力形成有利于经营承揽的公共关系网络。

5

管理是主动而非被动的

管理没有好坏之分,只要适合自己的模式,就是好模式。管理也没有固定的公式或程式,真正的管理者不是被教育出来了,而是在不断地实践、总结,再实践、再总结过程中成长起来的,当然,这一过程是主动而非被动的。做好真正的自己,找准适合发展的模式,才能“天下莫能与之争”。效率——人——战略正是“真正的自己”三个表征,关注这三个表征,做好“管住”和“理顺”两篇文章,将有助于管理者从被动、懵懂的管理中解脱出来,更加主动、更有方向性地发挥好管理对企业的贡献。

来源丨施工企业管理杂志社 

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版权声明:建筑前沿 发表于 2021-02-03 7:58:01。
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